Почему появилась эта статья, в которой я рассказываю о финансовом планировании на предприятии? Причины сразу две.
Первая — серьезная опасность, которой подвергают себя многие собственники бизнеса. По роду своей работы я постоянно общаюсь с владельцами компаний. И, пусть это прозвучит нескромно, но мне достаточно задать человеку пару-тройку вопросов, чтобы сразу понять, как идут дела в его бизнесе.
И тенденция, которую я наблюдаю, меня настораживает. Она напоминает хождение по канату без страховки. Вроде идешь по нему, и кажется, что дела продвигаются. Но это до первого (и, для многих последнего) падения. Чтобы этого самого «падения» не случилось у вас, я решил написать эту статью.
Причина номер два кроется в некоем чуть ли не мистическом ореоле, который окружает это словосочетание — «финансовое планирование».
Мне ясно, для чего это делается. Есть консультанты по корпоративным финансам, работа которых — говорить умными словами. Им выгодно сохранять ауру «тайных знаний, доступных избранным».
Но мистики и даже сложной науки тут нет. Эта статья тому подтверждение. Читайте, вникайте и сохраняйте страницу в закладки, чтобы обращаться к тексту и потом, по мере надобности.
Нет финпланирования — нет игры вдолгую
Суть в том, что если за деньгами не следить, их и не будет. Подтверждение этому принципу, наверняка, многие находили в масштабе семейного бюджета. Ведь, по сути, семья — тоже компания. У нее есть бюджет, цели, источники дохода, расходы и многое другое.
Сейчас я пишу о той ситуации, когда вчера деньги были, а сегодня уже нет. То есть, средства ушли не пойми куда. Как такое произошло? Начинаешь считать — ага, вот шины зимние купили, сапоги дочери справили новые, по кредитам взносы сделали. И вот тут дебет с кредитом сходится.
Но только если в рамках отдельно взятой семьи еще как-то можно быстро выправить ситуацию и от чего-то оказаться, то в компании зачастую сделать это не так-то просто. Поэтому и нужно постоянно быть начеку.
Нет и не может быть серьезного бизнеса там, где не уделяют внимания финансовому планированию. Так или иначе, но крупные компании занимаются этим постоянно.
Только не стоит думать, что «вот стану большим, тогда и начну». Это работает в обратную сторону: большими становятся те, кто занимается правильными вещами. Следить за денежными потоками — правильная штука. Тем более, что сделать это не так уж и сложно.
Как не остаться «одиноким воином в поле»
Каждый собственник желает видеть рядом с собой не просто исполнителей, а самых настоящих соратников. То есть людей, которые душой переживают за общее дело. Такие не бросаются фразами «мне за это не платят», а включаются в работу на максимум и прилагают все усилия, чтобы выйти из кризиса, когда тот наступает (а это, к сожалению, неизбежно).
Хорошая новость в том, что собрать команду единомышленников реально. И чуть ли не первый шаг здесь — это вовлечение сотрудников в финансовое планирование.
Нет, давать подписывать платежки уборщице не нужно. А вот что действительно требуется, так это организовать работу так, чтобы как минимум каждый ключевой сотрудник относился к компании как к своей. И достигается это за счет передачи им рычагов планирования и распределения денег.
И да, эта статья — про методику финансового планирования. Но начинается все с вовлечения команды. Без этого никак. Ну, либо можно остаться единственным человеком в компании, которого волнуют финансовые вопросы. Впрочем, если бы вас такое устраивало, вы бы вряд ли читали этот материал.
Конечно, самостоятельно также нужно уметь работать с финансами, но если мы говорим про организацию в целом, то тут в режиме «соло» далеко не уедешь. В общем, просто имейте в виду, что подключение топ-менеджмента к распределению финансов несет за собой больше возможностей, чем рисков.
Точка безубыточности
Теперь о конкретных инструментах финпланирования. И первый из них — точка безубыточности. Сразу оговорюсь, что у вас может возникнуть множество вопросов. И это правильно. Но в рамках этой статьи я поставил себе задачу просто донести до читателя базовые идеи. Если захотите углубиться, у вас будет такая возможность.
Итак, описываю простыми словами. Точка безубыточности (ТБ) — это сумма, которую компании нужно заработать в месяц, чтобы выйти в ноль. Определить несложно — достаточно рассчитать среднемесячные расходы. Так вы получите ТБ-1 (первую точку безубыточности). Да, есть еще и вторая. Она отличается тем, что в нее заложен план по прибыли организации и собственника.
План по доходу
Точку безубыточности посчитали — отлично. Теперь на ее основе формируем план по доходу. Это документ, который показывает не только СКОЛЬКО нужно заработать, но еще и КАК.
К примеру, у компании-производителя может быть и розница, и опт. Таким образом, собственнику нужно в первую очередь привлечь к созданию плана начальников этих подразделений (а затем уже и всех остальных ключевых руководителей). Вместе с ними создается нужный документ. А дальше он служит, по сути, картой, по которой можно сверять координаты.
Делать это нужно не раз в месяц, а каждую неделю. Скажем, поставила компания в план по доходу 10 миллионов рублей. Идут двадцатые числа месяца и «вдруг» выясняется, что продали всего на 1.5 миллиона. Если вы ставите задачи по доходу на недели, то такой ситуации точно не будет.
Если дела идут плохо, все тут же начинают думать, как бы их поправить. Как минимум, сотрудники и собственник в курсе реального положения дел и не планируют фантастических затрат, если знают, что доходов в компании нет.
Система заказов
Этот инструмент потому и называется системой, что приводит в порядок тот аспект финансовой жизни компании, где нередко царит хаос. А именно — расходы. Если в организации деньги тратятся стихийно, без централизованной формы подачи заявок, то тяжело понять, какие расходы действительно важны, а от чего можно было бы и отказаться (или, как минимум, повременить).
На практике система заказов выглядит как два основных правила.
Первое правило — это единый платежный день (ЕПД). То есть, все траты в компании происходят, к примеру, в четверг. Это нужно для того, чтобы была возможность увидеть разом всю картину движения средств.
Плюс, ЕПД позволяет собирать совещания, на которых руководители также включаются в работу по планированию финансов (помните, нам ведь именно это и нужно?).
Второе правило — система подачи заявок. Это форма, по которой сотрудники должны оформлять запросы на покупки. К примеру, маркетолог просит новый ноутбук. А почему? Ему это нужно «по приколу» или старый «глючит» и мешает работать? Теперь все наглядно.
Когда видишь не просто что именно нужно купить, а еще и для чего (то есть как это поможет компании зарабатывать больше), решения принимать становится легко.
Прояснение сотрудникам
Этот момент проще показать на личном примере. Внедрение финансового планирования у меня в компании было таким...
Я собрал топ-менеджеров своей компании и показал им все документы, перечисленные выше в этой статье. Также к руководителям перешли и все обязанности по составлению заявок на приобретение. Я провел серьезное совещание, где растолковал все моменты до полного понимания картины каждым сотрудником. Дальше сказал: «Отныне решать вам».
А за сутки до этого в офисе перестали топить. Стояла зима, случилась авария, и нам всем приходилось несладко.
Один из руководителей сделал заявку на покупку обогревателей в каждый из кабинетов. И вроде все были не против — действительно же нужная вещь, раз не топят.
Но когда я передал бразды правления финансами топам, точку зрения они пересмотрели. В итоге от обогревателей отказались чуть ли не в первую очередь.
Я спросил, почему так? Ответили, что, мол, переживем. Пару дней перетерпеть и починят, да и из дома можно на время принести свои обогреватели.
В общем, отношение к расходам тут же поменялось. Из формата «бездонная бочка богатенького дяди» бюджет превратился в «общую копилку, из которой брать можно только на необходимое».
Отдельный момент в эмоциональной стороне вопроса. Представьте на секунду, что было бы, если бы эту заявку отклонил я лично. Прослыл бы сразу «извергом, зарабатывающим на замерзающих сотрудниках». А так — сами решили, сами отклонили.
Принцип «колбы»
Итак, мы постоянно держим внимание на финансовых показателях. Делаем план по доходу на месяц, делим его на недели и четко отслеживаем динамику движения показателей.
Для наглядности я даже нарисовал на доске у себя в кабинете колбу, которая разделена на несколько секторов (по количеству недель в месяце). У каждого сектора — числовой показатель. То есть до каких финансовых результатов мы должны добраться к концу отчетного периода.
Если вдруг выясняется, что неделя прошла, а нужных цифр нет, то это не повод для паники. Мы просто берем недополученную сумму и делим ее на количество оставшихся недель. А затем, как не трудно догадаться, добавляем к каждой будущей неделе текущего месяца это число.
Если же напротив, заработали больше, чем было в плане, то тут также есть алгоритм действий. Мы «переливаем» излишек в оставшиеся сектора (недели). Другими словами, если получили сверхприбыль, то дальше работать будет чуть легче.
Но из общения с собственниками вижу, что чаще происходит немного другая ситуация. Когда идет уже третья неделя, а план выполнен процентов на 50. То есть, явно идет недобор.
В таком случае, компания переходит на турбо-режим. Отдел продаж может работать сверхурочно. Маркетологи придумывают акции и спецпредложения. Под это сбыт обеспечивает бесперебойные поставки. В общем, команда дружно напрягается, чтобы финансовый план был выполнен.
Итоговая мысль тут такая — этот инструмент позволяет не просто что-то там планировать, а на самом деле добиваться финансовых целей. Чего греха таить? Все всегда и всё планируют. Но какой процент от этих мечтаний на практике оказывается реальностью? Не такой высокий, как хотелось бы. Но если в вашей компании внедрено то, о чем написано в этом материале, ваш факт не будет расходиться с планом.
Пример системы финансового планирования с фондами:
