Любой руководитель, у которого в подчинении есть люди, — в большей или меньшей степени лидер. Но вследствие того, что в школе не учат дисциплине «лидерство и управление», каждый вынужден по кусочкам собирать знания самостоятельно. Кому-то удается интуитивно сформулировать ключевые правила формирования и управления командой, а кто-то становится жертвой ложных идей.
Системный бизнес — это, в первую очередь, сильный лидер, затем сильная команда и лишь потом сама система управления.
В технологии управления есть такое понятие: «Этическое влияние — это таинственное качество, которое складывается частично из символики, частично из силы, из некоторого количества “теперь нам нужно сделать…” и выносливости».
Если сказать другими словами, то если у руководителя нет этического влияния на сотрудников, он не сможет добиться исполнения приказов. Соответственно, это приводит лишь к тому, что в компании деградирует дисциплина, процветает халатность — начинается упадок.
Узнайте, как вовлечь команду в битву за доход, на бесплатном мастер-классе «Система зарплаты от результата»: https://evomgt.ru/3H64GO2
Зарегистрируйтесь и получите PDF-инструкцию по запуску системы.
Как это выглядит на практике? Держу пари, вы такое встречали. Руководитель, работающий больше своих подчиненных. Тот, что с языком на плече постоянно доделывает работу за сотрудниками. Вот он — пример низкого этического влияния или его отсутствия. Как же его создавать?
Ключевое — лидеру всегда нужно обязательно добиваться исполнения поручений и приказов от подчиненных. Наверняка многие в жизни сталкивались с такой ситуацией — ставишь задачу сотруднику и забываешь в надежде, что все будет сделано. Если есть низкая организованность и нет этического влияния, естественно, сотрудник не сделает. А руководитель, спустя неделю, спохватившись, спрашивает: «Сделано?» Сотрудник с «искренним» сожалением сообщает: «Забыл, Евгений Александрович, работы было много, а теперь, наверное, это уже неактуально?»
Во-первых, нельзя забывать о задачах, которые поставлены сотрудникам. Также важно контролировать исполнение — для этого можно ставить напоминания или хотя бы просто в ежедневнике вести учет поставленных задач. Без этого нет управления, и команда будет «расхолаживаться».
Зачем такие сотрудники, которых нужно контролировать?
Тут может возникнуть вопрос: «Зачем мне вообще такие сотрудники, которых нужно контролировать?» Да затем, что в этом, собственно, работа руководителя и заключается — в том, чтобы добиваться исполнения. Большинство сотрудников не будут выполнять свою работу, если их никто не контролирует. Это не хорошо и не плохо — это просто естественный закон управления.
Во-вторых, даже если «замотались» и не проконтролировали исполнение — это не значит, что ничего теперь не надо делать. Вот подчиненный стоит с невинными глазами, как у котика из «Шрека», и надеется на то, что ему все сойдет на тормозах. Важно, чтобы не сошло, и человек получил по заслугам. Не в смысле рукоприкладства — достаточно жестко его отчитать.
Как лидеру нарабатывать авторитет
Хорошая новость здесь в том, что если руководитель всегда действует подобным образом, его поручения будут исполняться со временем все легче и легче. Еще бы, ведь персонал знает — если получил задачу от шефа, он по-любому добьется, чтобы было все сделано, и если попытаться увильнуть, получишь «по голове». Так руководитель нарабатывает свой авторитет.
Также я считаю, что дисциплина лидера тоже важна в этом вопросе. Когда руководитель сам опаздывает на совещания или может позволить себе не подготовиться к обсуждению важной темы, он подает плохой пример. Соответственно, после этого ему крайне сложно будет требовать от персонала соблюдения правил. Проще говоря, руководитель с сильным этическим влиянием должен держать слово и быть последовательным.
Ну и еще одно. Надо быть готовым... выйти из себя, если сотрудник откровенно саботирует работу, и никакие уговоры не срабатывают. В таких случаях не нужно что-то мямлить себе под нос. Он должен поставить на место зарвавшегося сотрудника, «отрезвить» его как следует. И при этом не играет роли, какого уровня этот сотрудник.
Также руководитель не должен думать: вдруг он уволится или психанет и не выполнит работу. Ведь работает здесь все наоборот — как только появляется страх потерять «ценного кадра», вот тогда лидер уже и начал его терять.
Можно сказать: есть действительно ценные ребята, которых совсем не хочется терять, как быть с ними? Так и не надо ни с кем прощаться! Вы их не потеряете именно в том случае, если будете сильным лидером. А для того, чтобы легче справиться с мыслями «вдруг уйдет», стоит подготовить себя к этому морально, и тогда от собственника не будет «фонить» заинтересованностью. Парадокс, но именно независимость от конкретных сотрудников и порождает максимальную лояльность персонала.
Этическое влияние: от малого к большому
Завершая тему этического влияния, добавлю следующее. Для усиления можно сделать так, чтобы у лидера были символы, то есть что-то, что принадлежит только ему, является его отличительным признаком. Простой пример — кресло. В своей компании я разрешаю руководителям пользоваться моим кабинетом для важных встреч, но никто никогда не имеет права сидеть в моем кресле за моим столом. Это мое правило, я его установил, и все об этом в курсе.
Сильному лидеру вообще свойственны смелость и решительность. Проявляется это не только в опасных ситуациях. Когда я строил компанию, было очень много сложных вопросов с маркетингом, продажами, производством. Порой случалось так, что сотрудники не знали, что делать, и я уверенно давал им распоряжение, которое они воспринимали как абсолютно верное действие и без сомнения начинали выполнять.
При этом я мог потом сразу закрыться в кабинете и начать искать то, что действительно правильно делать. То есть, если сотрудники попадают в замешательство, а я не знаю правильного решения, мне нужно найти любое временное решение и выдать его так, как будто это истина в последней инстанции. А когда я находил действительно верный ход, то говорил: «Ребята, это был эксперимент, всем спасибо, вы молодцы, но делать дальше будем вот так!»
И конечно же, этическое влияние будет появляться у того руководителя, который приводит к победе. Для этого нужно, чтобы было как можно больше правильных решений. Это легко увидеть — если владелец приводит компанию к расширению, зарплаты растут, персонал становится более компетентным и уверенным, значит, его будут больше уважать и делать то, что он говорит — все логично.
Как владельцу вовлечь команду в битву за доход, не боясь, что всё рухнет? Узнайте об этом на бесплатном вебинаре Евгения Фролова.
