запрос консультации
Заполните форму и получите
консультацию специалиста
Отправляя форму вы соглашаетесь
на обработку персональных данных.
Спасибо, ваш запрос отправлен
В ближайшее время наш менеджер свяжется с вами.
Закрыть
Заявка на участие
в практикуме
Наш менеджер свяжется с вами
и ответит на все вопросы.
Мы скоро
перезвоним вам
Менеджер уточнит дополнительную
информацию и запишет вас на курс.
Ближайший практикум
21 - 23 мая
Нажимая «Записаться на практикум» вы даёте
согласие на обработку персональных данных.
8 800 707-63-13
Пн — пт с 09:00 до 18:00

Как руководителю взаимодействовать с «проблемными» сотрудниками?


Точная технология общения для повышения ответственности персонала

1 мая 2021 1224
Pas0.jpg
Валерий Горячев
Генеральный директор Evolution management

В прошлой статье мы разобрали, как руководителю нужно ставить задачи, чтобы их выполняли, а также как поощрять продуктивных сотрудников, тем самым мотивируя остальных брать на себя больше ответственности. 

В этой статье разберемся, как руководителю работать с невыполненными задачами сотрудников: какие ошибки допускают руководители в общении с персоналом, как правильно реагировать, когда сотрудники приносят проблемы, и как действовать, чтобы подчиненные исполняли свои обязанности, а не пытались скинуть ответственность руководству.

Ошибки руководителей в общении с сотрудниками

В обычной компании решать вопрос с нежелающими работать пытаются следующими методами. 

Ошибка 1. Разработать систему мотивации, которая на самом деле является системой стимулирования и удержания сотрудников, не желающих напрягаться, чтобы они «хоть что-то делали» или «не ушли». 

Часто вместо того, чтобы дать пинка нерезультативным сотрудникам и нанять нормальных, руководство придумывает суперсистемы начисления заработной платы. 

Получается, что руководство создает систему зарплаты под непродуктивных людей. Другими словами, вместо того, чтобы на вопрос «Почему наши продавцы мало зарабатывают» сделать правильный вывод — «Они мало продают», руководство решает повысить бонус.

В итоге в компании создают систему жесткого денежного стимулирования, исходя из того, что работать очень тяжело и заставить продавцов двигаться можно только деньгами и наказаниями.

Многие пытаются заработной платой решить нежелание людей производить. Это ошибка руководителей. Нежелающего человека заработная плата не заставит работать. Он просто будет еще больше ныть на условия жизни. Забудьте про это решение.

Pas1.jpg

Проблема в том, что руководители выслушивают «умные» и «сложные» объяснения, вникают в них, принимают их в качестве истинной причины низкого уровня производства и тем самым демотивируют персонал. Таких «причин» становится все больше и больше, в результате чего и компания, и сам руководитель все больше и больше становятся «следствием» нестабильного и капризного рынка. 

Сотрудник говорит: «У нас все клиенты неплатежеспособны». И руководитель не просто с этим смиряется, а еще и предлагает решение: «Ну да, сейчас же кризис… Давай подключим кредит от банков как способ оплаты....».

Ошибка 2. Пытаться обучить тех, кто не хочет ничего делать, вместо того чтобы обучать тех, кто уже получает результаты.

Разрабатывать систему обучения стоит только для тех сотрудников, кто хочет работать, и тем самым усиливать их. А заставить с помощью обучения работать тех, кто этого не хочет, не получится — это только потратит ресурсы компании. 

Как руководителю реагировать на подкинутые проблемы

Как руководителю работать с невыполненными задачами и принесенными проблемами, чтобы не оказаться в перегрузе с нерадивыми сотрудниками вокруг? Разберем 5 принципов.

Принцип 1. Замечать, что сотрудник создает проблему, и осознавать, что это «создание проблем». Когда вы общаетесь с сотрудником-жертвой, первое, что нужно видеть — он создает проблему. 

Есть разница между действительно существующей проблемой и искусственно созданной ситуацией, когда сотрудник не хочет прилагать усилия. Руководитель должен проанализировать, как и зачем проблема была создана.

Принцип 2. Не вникать в проблему, не обсуждать ее, не загружаться и не принимать «логику создания проблем».Логика создания проблем звучит как «это оттого, что... и потому, что…»: «Технология не выполняется, все клиенты обанкротились, у них нет денег, поэтому они не платят». Кто-нибудь из продавцов называл вам такие проблемы?

Начните ваш путь к системному бизнесу на трёхдневном онлайн-практикуме.

В таком случае руководителю правильно будет ответить так: 

— Я правильно понимаю, что ты провел полный аудит рынка и увидел, что все обанкротились? А еще ты получил выписку с их расчетного счета, на котором у них нет денег? 

— Ну нет, мне сказали... 

— То есть ты с ними пообщался, не продал идею, тебе кинули возражение, и сейчас хочешь, чтобы я решил его? 

— Нет, у меня просто проблема... 

— Я правильно понимаю, проблема у тебя, ты в чем-то не доработал. Скажи, что ты можешь сделать, чтобы решить эту проблему? 

Это стандартный диалог с человеком, который пытается скинуть свою проблему — я возвращаю все проблемы. С каждым сотрудником я по несколько раз обрабатываю этот момент, и они начинают понимать, что ни одну проблему невозможно протащить через меня. Они потратят мое время, я немножко позлюсь, в итоге им все равно придется решать вопрос самостоятельно.

Принцип 3. Лишать проблемные ситуации и людей, приносящих их, общего внимания. Не делать их важными и общеизвестными. Разбираться с проблемами только наедине. Если на общем собрании сотрудник заявляет, что какая-то проблема нерешаема, руководитель должен пресечь все попытки скинуть ответственность: «Если ты что-то не можешь сделать, не озвучивай этого за всех». 

Пусть сотрудники говорят, что можно улучшить, нонесут за это ответственность. Если подчиненные пытаются критиковать, говорят при всех, как все плохо, и не предлагают решение, задача руководителя — мягко таких «тушить».

Pas2.jpg

При этом важно не разносить людей и не обсуждать проблемы публично. Если сотрудник негативит при всех, этим он делает популярной невозможность решать проблемы и снижает боевой дух остальных. Возмущающихся нужно мягко «тушить» при всех и работать с ним наедине. 

Пример разговора: 

— Все клиенты не берут трубки. 

— Вань, зачем ты сейчас сказал это? Они не берут только у тебя. Смотри, Сережа общается. Давай так: если ты сталкиваешься с проблемой, не говори об этом всем, просто стисни зубы и решай. 

Конечно, руководители часто срываются, но при этом важно уважительно общаться с сотрудниками, в разговоре сохранять честь и достоинство человека. Ругать можно, я считаю, но без публичного уничтожения. Это очень снижает мотивацию.

Принцип 4. Дать людям шанс понять, что в решении проблем и состоит их работа, помочь им научиться решать проблемы самостоятельно.

Что может сказать руководитель: 

— Я правильно понимаю, что два клиента из ста сказали тебе, что они обанкротились? А ты мне преподносишь это как «выхода нет». Надеюсь, ты понимаешь, что я плачу тебе заработную плату за то, чтобы ты закрывал и сложных, и простых клиентов. А ты приходишь и говоришь: «Заплати мне зарплату и реши эту проблему». Я так делать не буду. 

Ты сделал много звонков и ничего не заработал, а я откуда-то должен найти тебе деньги на зарплату. Давай я попробую так же, как и ты, случайно не выплатить тебе зарплату. Тебя устроит такое решение?

Pas3.jpg

Принцип 5. Если сотрудник не использует шанс исправиться, создать для него неприемлемые условия. 

Это значит не играть в игру сотрудника-жертвы, не снижать требования и не соглашаться на его условия.

Скрипт: как руководителю «возвращать» проблемы сотрудникам

Ниже четыре шага улаживания проблем и примеры того, как может общаться руководитель, чтобы возвращать проблемы сотрудникам и добиваться от них решения. 

Шаг 1. Позитивно не соглашаться с проблемой. Если руководитель не отрицает — он соглашается. Если босс выслушивает и разделяет идеи персонала о поражении и сложностях, дальше бесполезно пытаться ждать от них самостоятельных решений. В таком настрое их будет невозможно чему-то научить. 

«Не разделять идеи» — значит активно, четко и позитивно не соглашаться с тем, что работу сделать «невозможно». Задача руководителя донести идею «Надо потрудиться, вы для этого здесь и находитесь. Для чего вы здесь? Вы ничего не перепутали?» 

Другими словами, сотрудник говорит, что все клиенты у нас обанкротились, поэтому нет приходов. Я говорю: «Так, стоп, Вань» — я не согласился. «Скажи пожалуйста, что ты подразумеваешь под “всеми”? Ты провел анализ рынка?»

Если вы вы видите, что на вас скидывают проблему, ваша задача — позитивно с этим не согласиться, не повышая голос.

Задумываетесь о систематизации бизнеса? Хватит откладывать! Оставляйте заявку на трёхдневный онлайн-практикум.

Шаг 2. Уточнить информацию: разлепить мнение и факты. Задать вопросы: какие факты привели тебя к таким выводам? А когда это случилось? Сколько раз ты это наблюдал? А что произошло конкретно? Назови фамилии клиентов, которые так ведут себя.

Когда руководитель пытается выявить факты, сотрудник обычно отвечает обобщенно: «все клиенты». Надо уточнить: «А кто конкретно, скажи, пожалуйста, покажи звонки». То есть, он нам говорит свое мнение, а мы спрашиваем о фактах. Другими словами, разбиваем его возражение. 

К примеру, сотрудник говорит: «Василий Иванович, я всех клиентов прозвонил, мне все отказали, не с кем больше работать. Поэтому план по доходам не выполняется». Слышали когда-нибудь проблему в такой формулировке? 

Первое, что делаю — задаюсь вопросом: «А что означает все?» 

— Что ты имеешь ввиду под словом «все»? То есть я правильно тебя понял, у тебя в базе 200 клиентов, и ты до каждого дозвонился, и каждый дал тебе такой ответ?

Шаг 3. Обнаружить момент «перекидывания» проблемы и вернуть ее в виде задачи. 

Примеры:

— Клиент не оплатил счет, хотя обещал. 

— Ваня, я правильно понимаю, что ты с ним не можешь договориться и продать ему идею, чтобы он оплатил? 

Или:

— Посетители не хотят, чтобы к ним подходили. 

— Вы хотите сказать, что не умеете правильно начинать общение? 

Так мы возвращаем сотруднику проблему. Мы не говорим ему: давай сделаем это и это. Мы говорим: «Я правильно понял, что клиент тебе не заплатил, потому что ты не продал ему идею?» — мы ни одного решения не дали, все вернули обратно. 

Шаг 4. Делегировать обратно задачу, которую обнаружили при перекидывании проблемы. 

Пример:«Как мы до этого решили, ты не потренировал звонок, из-за чего плохо пообщался с клиентом. Скажи пожалуйста, когда ты позвонишь, чтобы уладить клиента?» — Так мы договариваемся о конкретной дате решения проблемы.

Pas4.jpg

Как навести порядок в компании с помощью системы? Узнайте на трёхдневном онлайн-практикуме. Оставляйте заявку прямо сейчас.

1 мая 2021 1224
Спасибо, ваш запрос отправлен
В ближайшее время наш менеджер свяжется с вами.
Закрыть
Спасибо, ваша заявка принята
Что бы мы были максимально полезны для Вас, ответьте на несколько вопросов.
1. Вы владелец компании?
  • Владелец
  • Совладелец
  • Сотрудник
2. Количество сотрудников
  • до 15
  • 16-50
  • 51-100
  • Больше 100
3. Какая у вас сфера бизнеса?
  • Торговля
  • Услуги
  • Сервис
  • Производство
4. Сколько лет вы на рынке?
  • 1-2 год
  • 3-5 лет
  • Более 10 лет
Отправить