запрос консультации
Заполните форму и получите
консультацию специалиста
Отправляя форму вы соглашаетесь
на обработку персональных данных.
Спасибо, ваш запрос отправлен
В ближайшее время наш менеджер свяжется с вами.
Закрыть
Заявка на участие
в практикуме
Наш менеджер свяжется с вами
и ответит на все вопросы.
Мы скоро
перезвоним вам
Менеджер уточнит дополнительную
информацию и запишет вас на курс.
Ближайший практикум
26 - 28 февраля
Нажимая «Записаться на практикум» вы даёте
согласие на обработку персональных данных.
8 800 707-63-13
Пн — пт с 09:00 до 18:00

Руководитель-супермен


Нанимать или выращивать?

19 февраля 2021 877
Sup.jpg
Евгений Фролов
Основатель Evolution Management

Это статья — часть онлайн-курса для предпринимателей «Как навести порядок в бизнесе и расти в 2 раза быстрее». Материал также доступен в видеоформате, смотрите его на нашем Youtube-канале. 

Системный бизнес, как, впрочем, и любой бизнес, — это в первую очередь люди. Нам нужны порядок и система, а значит, нужна организованность команды. Когда мы говорим про команду, в первую очередь имеем в виду руководителей.

Руководители — это люди, на которых держится вся компания. Те, кто берет на себя максимальную ответственность, в нужный момент подстраховывает процессы, толкает всю работу вперед. 

Я думаю, что у вас в компании обязательно есть один-два или больше руководителей, — людей, на которых вы полагаетесь. Так получается, что руководители не только самые ответственные, но, обычно, и самые перегруженные — у них огромное количество разных задач, проблем, вопросов, которые они должны решить, чтобы компания и ее сотрудники продолжали развиваться. Они направляют много внимания в компанию, работают больше всех.

С одной стороны, они самые важные. С другой — самые перегруженные, из-за этого могут быть самым узким местом компании. У топов не получается заниматься своим развитием, потому что остальные сотрудники не берут на себя ответственность. Непонятно, как здесь помочь руководителю...

Когда мы систематизируем деятельность компании, внедряем инструменты управления и организовываем работу, в первую очередь делаем это именно в отношении руководителей. Почему? Для того чтобы найти ответ на этот вопрос, давайте разберемся, а кто такой вообще руководитель? Что значит быть руководителем?

Задумываетесь о систематизации бизнеса? Хватит откладывать! Оставляйте заявку на бесплатный вебинар Евгения Фролова.

Кто такой руководитель

Руководитель способен подбирать персонал. Он знает, кто ему подходит, а кто нет. Я думаю, вы из опыта знаете, что нормальный руководитель провел не одну сотню собеседований. Чем лучше он разбирается в людях, тем меньше будет проблем.

Он умеет планировать деятельность. Делать так, чтобы сотрудники правильно расставляли приоритеты. Он умеет ставить задачи и добиваться их исполнения. Он знает, как сформулировать задание, чтобы сотрудник услышал верно. Как проверить, понял ли сотрудник поручение, и как затем добиться нужного результата. 

Разбирается в финансировании своего подразделения. Если это технарь, он должен знать, какие расходы необходимы отделению для того, чтобы его деятельность была эффективной. Если это исполнительный директор, он должен хорошо знать, что такое бюджет, как считаются доходы, расходы и так далее.

Он обязательно должен иметь представление, как работает вся компания в целом. Как ведутся процессы, как взаимодействуют сотрудники. У него должно быть представление, по каким показателям оценивается работа в его отделе, подразделении, чтобы он мог ей управлять.

Руководитель продумывает систему мотивации для персонала. Доносит идеи своей команде, улаживает конфликты между сотрудниками. И чтобы выполнить огромное количество этих действий, он должен знать базовые принципы финансового управления, делегирования, системы показателей.

Sup1.jpg

Где взять суперруководителей

У вас, возможно, возникла мысль: «Да это чуть ли не супермен!» Человек, который должен все на свете знать... Действительно, руководитель — человек, по способностям и компетентности выше среднего. Таких людей на рынке немного. Обычно хороший руководитель быстро находит себе работу, получает неплохую заработную плату — эти люди действительно ценны.

Возникает вопрос: «Где взять много таких людей? Как сделать так, чтобы в нашу компанию выстраивалась очередь из таких руководителей?» 

У меня есть опыт построения своей компании и работы с клиентами в нескольких сотнях консалтинговых проектов. Я обнаружил, что самый стабильный, четкий и максимально точный маршрут получения суперруководителя — готовить его из своих сотрудников. То есть поднимать, воспитывать и обучать. Изначально это может быть рядовой сотрудник, который через несколько лет станет исполнительным директором.

В обеих моих компаниях на должностях директоров стоят люди — я не занимаюсь оперативным управлением. 

Исполнительный директор в «Эволюшн Менеджмент» — Валерий Горячев. Он пришел в компанию, когда ему было 18 лет. Вместе с ним мы строили компанию, решали разные проблемы. Что-то получалось, что-то не получалось. Он прошел огромное количество обучения, много общался со мной, я транслировал ему свою точку зрения, корректировал. В итоге сейчас он компетентный человек, который очень неплохо управляет компанией и сильно меня разгружает.

В IT-компании «Инсайт» на должности исполнительного директора стоит Алексей, который проработал у меня 10 лет. Он пришел на должность системного администратора, потом начал разбираться, как может быть ближе к программированию, в итоге он стал консультантом, затем начальником отдела, а сейчас управляет компанией.

Эти люди прошли через основные области компании. Если представить организующую схему, которая состоит из многих подразделений: продажи, производство, бухгалтерия, наем, — то Валерий и Алексей поработали во всех областях. Они имеют хорошее представление о том, что происходит в каждой из них. Если человек становится во главе компании, чтобы управлять ею, он должен хорошо понимать ее «внутренности».

Какие инструменты системного бизнеса помогут вам увеличить прибыль и уйти от «операционки»? Узнайте об этом на бесплатном вебинаре Евгения Фролова.

А если взять готового руководителя со стороны?

Однажды я решил взять готового руководителя с рынка. Ко мне пришла женщина, которая управляла холдингом (700–800 человек). Она сказала: «Мне не интересны рядовые должности в компании, я сразу хочу на пост директора». Я ответил: «Вы мне очень интересны, но сразу на пост директора я вас поставить не могу. Конечно, вы очень компетентны, но моя компания — это большая история с особенностями».

При этом кандидатка знала технологию Hubbard Management System, что, конечно, меня интересовало. Но независимо от того, что у нас внедрена технология, у нас есть свои стандарты и подходы. Я ей тогда сказал: «Чтобы вы стали директором, нужно встать на какую-то должность на организующей схеме и стандартно подняться по карьерной лестнице до директора».

Первый вариант: можно было пойти в техническую область, стать консультантом, успешно провести 10–20 консалтинговых проектов, стать начальником производственного подразделения и потом перерасти в исполнительного директора. Для того чтобы пройти по этому маршруту, ей потребовалось бы примерно полтора года — это быстрый рост.

Альтернатива — через отдел продаж. Войти в отдел, стать менеджером, разобраться в продукте, хорошо продавать, пройти наше стандартное обучение. Тогда вырасти до директора можно примерно за полгода, если человек гениальный — месяца за три. 

Эта женщина сказала: «Полтора года я точно ждать не буду, давайте через отдел продаж». Она стала продавцом, и когда начала продавать, изучать наши правила, вникать в систему мотивации, получила какие-то результаты. Но примерно через две недели пришла ко мне и сказала: «Я не могу, я не готова. У вас ребята очень быстрые, мне нужно себя в чем-то трансформировать. В общем, я ухожу». И ушла.

Sup2 2.jpg

Наверное, я потерял потенциально ценного сотрудника. Но, с другой стороны, если бы я сразу поставил ее на пост исполнительного директора, что бы сказали мои текущие руководители, на которых держится компания? Кто проработал в компании не один год, добивается роста показателей своей работы, производит продукты, с кем мы прорывались через барьеры, кто знает о компании намного больше, чем эта кандидатка.

Если бы я сразу поставил ее на пост директора, точно демотивировал бы своих «старичков». Хуже того, я кого-то из них потерял бы. А если бы я потерял того, кто сейчас является исполнительным директором, потерял бы самого лучшего директора.

И поэтому самый правильный путь, с моей точки зрения, это делать ставку на проверенных игроков, членов своей команды, с которыми вы через многое прошли. Вкладываться, поднимать, выращивать в руководителей, а кого-то — в директора.

Этот маршрут действительно работает. Вы можете подумать: «Это что же, мне несколько лет тратить?» Я считаю, что да. Потому что если вы сейчас будете нанимать готового директора, то потратите намного больше времени. 

Этому есть примеры, на своем опыте я не раз обжегся. Когда брал суперкомпетентного человека, платил ему повышенную заработную плату, проходило полгода или год, и я возвращался к тому, что было до его прихода... А когда я вкладывался в свой персонал, то, возможно, на это уходило больше времени, но через год я получал совершенно другой уровень управления.

Как готовить руководителей

Дальше возникает вопрос: «А как готовить руководителей? Как сделать так, чтобы они стабильно росли?» Это и есть вопрос систематизации. Если разбирать тему системного бизнеса, внедрение инструментов управления, то оно происходит в первую очередь в руководителей — мы их прокачиваем.

Когда мы разрабатываем организующую схему, делаем это вместе с ними — так у них появляется представление, что такое вообще организация, что значит организовывать, как прописывается организующая схема не только компании, а конкретных подразделений. Каким образом измеряются показатели работы, происходит финансовое управление всей компании, как каждое из подразделений в этом участвует и как распределяются затраты. 

Руководители должны также научиться нанимать персонал — знать, как сделать так, чтобы в компанию выстраивалась очередь из кандидатов, как этих кандидатов протестировать, затем ввести в должность, каким образом должен описываться функционал работы, — все это мы внедряем в наших топов. Плюс мы создаем систему подготовки любого сотрудника с точки зрения функционала руководителя.

IMG_5638.JPG

Когда вы будете изучать инструменты управления, важно держать у себя в голове: «Наша задача — внедрить систему в людей, сделать руководителей еще компетентнее, некоторых сотрудников готовить на должность руководителя и поднимать по организующей схеме».

Системный бизнес — это порядок, организованность и подготовка персонала. Люди постоянно увеличивают свою компетентность, и мы получаем больше сильных руководителей. Когда вкладываешься в того, кто тебе неоднократно помог, это возвращается.

Когда мы внедряем технологию управления на нашем проекте «Бизнес-Эволюция», мы делаем это вместе с собственником и через собственника. Дальше у нас есть проект «Эволюция руководителя», куда собственник направляет своих топов, чтобы мы их прокачали. Но сначала сам владелец должен дать им какие-то азы. 

Прямо сейчас я предлагаю вам посмотреть на своих сотрудников и подумать, кто из них может стать потенциальным руководителем. Также вы можете оценить текущих руководителей — что у них получается, а что нет, каких знаний и инструментов им не хватает. Возможно, отправить на какие-то курсы, о чем-то побеседовать, скорректировать. Если человек хочет развиваться, всегда можно его в чем-то поднять. Главное, смотрите на инструменты именно с той точки зрения, чтобы усилить текущую команду.

Как внедрить описанные инструменты в своей компании? Узнайте о больше системном бизнесе и адаптируйте технологию к своей компании на бесплатном вебинаре Евгения Фролова.

19 февраля 2021 877
Спасибо, ваш запрос отправлен
В ближайшее время наш менеджер свяжется с вами.
Закрыть
Спасибо, ваша заявка принята
Что бы мы были максимально полезны для Вас, ответьте на несколько вопросов.
1. Вы владелец компании?
  • Владелец
  • Совладелец
  • Сотрудник
2. Количество сотрудников
  • до 15
  • 16-50
  • 51-100
  • Больше 100
3. Какая у вас сфера бизнеса?
  • Торговля
  • Услуги
  • Сервис
  • Производство
4. Сколько лет вы на рынке?
  • 1-2 год
  • 3-5 лет
  • Более 10 лет
Отправить