запрос консультации
Заполните форму и получите
консультацию специалиста
Отправляя форму вы соглашаетесь
на обработку персональных данных.
Спасибо, ваш запрос отправлен
В ближайшее время наш менеджер свяжется с вами.
Закрыть
Заявка на участие
в практикуме
Наш менеджер свяжется с вами
и ответит на все вопросы.
Мы скоро
перезвоним вам
Менеджер уточнит дополнительную
информацию и запишет вас на курс.
Ближайший практикум
21 - 23 мая
Нажимая «Записаться на практикум» вы даёте
согласие на обработку персональных данных.
8 800 707-63-13
Пн — пт с 09:00 до 18:00

Сотрудник-«игрок»: «Я все сделаю»


Как вырастить и удержать продуктивных людей в своей компании 

18 апреля 2021 1357
IMG_1046.JPG
Евгений Фролов
Основатель Evolution Management

В прошлой статье мы разбирали тип сотрудника «жертва». В этой статье мы поговорим о другом типе — «игроке». Кто это такие, и как с ними работать?

Игрок — это сотрудник, который является участником игры компании.

Игра — это деятельность, вызывающая настолько большой интерес и желание в ней участвовать, что трудности преодолеваются легко, расстройства не зацикливают внимание участников, не останавливают их действий, а, наоборот, создают высокое эмоциональное состояние, которое позволяет переносить любые тяготы. 

В игре внимание сосредоточено в большей степени на цели, огромном желании получить приз, каким бы он ни был; почти не уделяется внимания возмущениям и трудностям

Другими словами, игрок — это тот, кто на слова: «Давай посмотрим, как увеличить доход», говорит: «Да, давайте!» и предлагает свои идеи. Этому человеку нравится играть — он, как футболист, получает удовольствие от своего занятия. А владелец чувствует, что его решение толкает инициативу и творчество игрока. 

Игроки — это люди на вашей волне, с которыми комфортно. Они выполняют поручения, на них можно положиться. Они поддерживают владельца, в трудную минуту готовы его подстраховать. 

Возникает вопрос: «А где таких найти?» Они есть в вашей компании. Это те же жертвы, о которых мы ранее говорили. Жертвы тоже когда-то были игроками, но их сломала жизнь. Технология, о которой пойдет речь дальше, позволяет без найма дополнительных людей работать с теми, кто есть, и делать из жертв игроков

Мы можем двигаться и в обратном направлении. Если не умеем работать с игроками, то своими действиями создаем жертв. Мы можем делать популярной идею о решении проблем или наоборот — о создании проблем. Если уделяем внимание тем, кто создает проблемы, то теряем игроков.

Как работать с игроками, чтобы они приносили больше результата

Я убедился в работе следующего закона: «Либо вы загрузите игрока работой, либо игрок загрузит вас». 

То есть, либо вы загрузите игрока задачами, целями и планами, либо игрок загрузит вас проблемами. Он начнет играть в игру «низкая зарплата, не могу расти, не та компания, мне неинтересно, хочу сменить профессию». 

Если руководство не находит соответствующие калибру игроков проблемы, которые им надо решить, то не раскрывает их потенциал, оставляет без контроля и теряет. Потенциал любой компании безграничен — только надо постоянно создавать новые игры.

IMG_6286.JPG

Есть два условия правильной работы с мотивацией игроков.

  1. Правильно ставить задачи.
  2. Грамотно работать с выполненными задачами: контролировать ход работы и делать популярной идею о выполнении работы, а не о создании проблем.

Разберем эти два условия.

Как правильно ставить задачи: система работы с постановкой задач

Система работы с постановкой задач состоит из четырех пунктов.

1. Находить проблемы в своей области и раздавать их сотрудникам в виде конкретных задач 

    Это самое простое, но самое невыполняемое действие в компании. Владельцу сперва нужно искать, как удовлетворить потребности клиентов: находить проблемы в производстве, финансах, продажах. А затем представлять их в виде конкретных задач, описывать конечный продукт и передавать сотрудникам. 

    Собственники и руководители часто этого не делают. Они сидят на рабочем месте, к ним стихийно приходят проблемы — они только и успевают решать их за сотрудниками. Забывают ставить сотрудникам цели и сами погружаются в решение проблем вместо того, чтобы поручать их подчиненным

    Руководители привыкли, что игроки все знают, а на жертв они забили — с ними одни проблемы. В итоге руководители вообще не ищут новые проблемы в бизнесе, не формулируют их в виде задач. А на самом деле им надо быстро формулировать и раздавать поручения сотрудникам. Иначе персонал создаст проблемы сам. 

    Находить области, которые требуют улучшения — это значит искать проблемы в областях. Нет контроля финансов, нет заведенного инструмента по контролю дохода, нет скрипта, из-за чего продавцы плохо общаются, нет в какой-то области написанной инструкции, из-за чего сотрудники ошибаются.

    Например, владелец увидел, что в компании нет учета финансов. Он зовет финансиста и говорит: «Сейчас у нас нет контроля финансов. Твоя задача — разобраться, какое программное обеспечение нам нужно, как его внедрить и сколько это будет стоить. Сделай техническое задание, пропиши шаги, а затем внедри систему. Я хочу, чтобы ты сделал это в течение полугода»

    2. Правильно формулировать цели компании в виде понятных задач. Создавать из них простые и понятные шаги для каждого сотрудника 

    Чаще всего руководители косячат именно в постановке задач. Жертвам владельцы не дают их вообще, потому что разочаровались. А про игроков часто забывают, и они начинают играть в свою игру «мне некуда расти», и мы их теряем. Поэтому постановка задач — это еще одна область, в которой руководителю нужно разобраться прежде всего. 

    Часто руководители ставят задачи и не дают сотрудникам исходных данных для решения: в какие сроки сдать, кому отчитаться, какой бюджет, что вообще с этим делать. 

    Когда мы формулируем задачу, мы должны более или менее разумно объяснить критерии выполнения: сформулировать, что ожидается от сотрудника, обозначить правила, сообщить, кому он может задать дополнительный вопрос. 

    К примеру, «навести порядок в CRM-системе». Что значит — порядок?

    Поручение должно звучать так: «Ваня, твоя задача — навести порядок в CRM-системе: убрать все дубли, удалить клиентов без телефонов, в воронках продаж актуализировать карточки. Изучи этот вопрос и назови сроки, скажи, какой бюджет тебе потребуется — у тебя есть рынок программистов и интеграторов»

    3. Разработать систему соревнований для достижения целей компании. Делать известными правила и ценности, которые помогают побеждать в играх 

    Это мощный инструмент постановки задач — создание игр в компании, другими словами, геймификация. Делать так, чтобы люди не просто решали проблемы, а играли в достижение цели

    Владельцу нужно создавать игры в коллективе: лучший продавец, лучший производственник, лучший начальник смены, самый продуктивный сотрудник, за перевыполненный план. Победившие будут получать призы на собрании персонала. 

    Это не значит, что на призы надо тратить большие деньги. Призами могут быть благодарности, фрукты, шоколадки, поход в кино. 

    IMG_1047.JPG

    Про систему поощрений нельзя забывать — она популяризирует достижение целей компании. Это важный инструмент, который дает кратный результат. 

    Если сотрудники смеются над играми и не хотят в них участвовать, игры надо больше продвигать: продолжать объявлять о них, несмотря на насмешки, награждать тех, кто победил. Через 3-4 месяца персонал начнет более серьезно относиться к соревнованиям. 

    Причины, из-за которых разваливается любая игра, такие: правила нигде не описаны, руководитель области не создает ажиотажа и желания соревноваться, руководство раньше времени сдается и сводит игру на нет. 

    Руководство компании должно каждую неделю или каждый месяц выпускать игру, подключать к ней людей — без ажиотажа она не заведется ни в одной компании. Даже в нашей компании это случилось не сразу. 

    4. Системно поддерживать высокий боевой дух сотрудников 

    Что значит «боевой дух»? 

    Во-первых, боевой духэто способность человека невзирая на барьеры и проблемы продолжать делать то, что он делает. Не жаловаться, а прорываться и получать результаты

    Во-вторых, боевой дух — это производство, создание продукта на должности. 

    Когда боевой дух персонала низкий, сотрудники падают по эмоциональному тону, сдаются и перестают действовать, выгорают. Владелец только и слышит их нытье. Когда у персонала высокий боевой дух, люди проще смотрят на барьеры, с желанием пробиваются через них и не сдаются. 

    Единственное, от чего зависит боевой дух — это от того, получают ли победы сотрудники вашей компании, производят ли они продукт. 

    Если владелец или руководитель поощряет самых продуктивных людей за их победы, дает им благодарности на собрании персонала, озвучивает их успехи, тем самым создает боевой дух у персонала, потому что делает акцент на тех, кто производит

    Поддерживать боевой дух — также значит регулярно требовать то, что когда-то поставили в виде задач сотрудникам. Когда поджимают сроки, спрашивать: «Вань, почему не сделано? Надо сделать, назови новый срок». Тогда каждый сотрудник будет понимать, что с него не слезут, пока он не сделает задачу. Не уберут ее, не отдадут другому, а добьются выполнения. 

    Даже если сотрудник три раза накосячит со сроком, в какой-то момент начнет понимать, что если ему поставили задачу, ему не удастся соскочить. Либо он ее сделает, либо его уволят из компании. 

    IMG_1048.JPG

    Как работать с выполненными задачами игроков

    Если руководство неправильно работает с выполненными задачами игроков, это приведет к тому, что люди не будут стремиться выполнять работу. Сотрудники-игроки будут смотреть на сотрудников-жертв, которым посвящается много времени и внимания, и будут вести себя так же. Постепенно все сведется к тому, что игроки превратятся в жертв. Соответственно, наша цель — популяризировать продуктивность в коллективе. Как это делать:

    1. Системно общаться с решателями проблем, публично подтверждать их достижения. На собраниях персонала отмечать людей, которые выполняют план, вручать им благодарности с подписью руководителя. Говорить пару слов о том, в чем сотрудник действительно молодец, дарить подарки от компании. Тем самым делать популярным выполнение правил и производство продукта. 

    2. Описывать успешные действия игроков как правила компании. Мне иногда задают вопросы: «Какая норма звонков в моем отделе продаж?», «Сколько нужно делать действий в той или иной области?» 

    Ответ универсальный: берете показатели самого продуктивного сотрудника в области и выводите этот результат как стандарт для всех. 

    IMG_1050.JPG

    Когда владелец равняется на жертв и на их косяки, то снижает собственный стандарт и обесценивает продуктивных людей, тем самым делая невозможным работу на уровне игроков. Если брать средний показатель, когда у вас четыре продавца из пяти доходяги, то и средний доход компании будет как у доходяг. 

    3. Усиливать игроков — обучать. Главный инструмент усиления продуктивных, тех, кто реально помогает вам, — это обучение. 

    Многие руководители считают, что решить проблему с жертвами можно обучением. Но если сотрудник не хочет работать и брать ответственность, поможет ли ему обучение? Если жертве не вправить мозги посредством технологии работы с проблемами, которые он приносит, никакое обучение не поможет. 

    Обучение работает только на игроках. Отправляя на обучение своих продуктивных ребят, имейте ввиду, что это окупится с лихвой. 

    4. Разработать и применять систему стимулирования игроков. Как ни странно, гораздо легче стимулировать игроков благодарностями, ценными знаниями и статусами вашей компании. Проблема в том, что создатели проблем в вашей компании будут пытаться высмеять такие инструменты и сводить все к деньгам.

    Например, лучший продавец продал в 50 раз больше, чем предыдущий, и руководитель вручает ему благодарность. Сотрудники в перерыве собираются и говорят: «Что, тебе благодарность дали? Лучше бы деньгами заплатили» — так будут делать жертвы. 

    Идеальная картина — сразу пресекать тех, кто обесценивает призы. Давать отпор жертвам, которые критикуют победы создателей решений и тем, кто выполняет правила игры. Например, сказать: «Зачем ты сейчас это сказал? Лучше планы выполняй!»

    Что делать, если игрок хочет повышение, а руководство не может его повысить

    У меня есть успешное действие. Если сотрудник действительно вырос, обычно я повышаю его по карьерной лестнице. Если он просто продуктивный, но не навел порядок в своей области и не является суперэкспертом, я нахожу проблему в его области, которую он еще не уладил, и делаю ее его проблемой. В таком случае сотрудник видит неоптимальности и понимает, что когда он их решит, тогда и зайдет речь о дальнейшем росте. 

    Бывает и такое, что один и тот же сотрудник пять лет подряд получает звание лучшего продавца. Как стимулировать его дальше? Во-первых, продолжать давать диплом лучшего продавца, если он действительно лучший. Во-вторых, повышать планы с его согласия

    Можно сказать: «Вань, сейчас ты продаешь на 2 миллиона рублей в месяц. Ты уже второй год лучший продавец. Есть два варианта, как ты можешь двигаться. 

    Первый: ты можешь двигаться как эксперт — выйти на планку 4 миллиона, и у тебя есть к этому способности. Знаю, что в нашей компании столько не делал никто, ты можешь всем показать, что это возможно. Это сложно, но это станет отличной работой на ближайший год. 

    Второй вариант: ты можешь стать наставником или руководителем. Для этого тебе нужно самому воспитать продавца, который выйдет на твой ежемесячный доход, и только после этого ты будешь расти дальше. Вот такие две игры возможны для твоего калибра»

    Если он выберет первый вариант, принесет компании большой доход. Если выберет второй — найдет себе замену и принесет еще больше дохода как руководитель.

    18 апреля 2021 1357
    Спасибо, ваш запрос отправлен
    В ближайшее время наш менеджер свяжется с вами.
    Закрыть
    Спасибо, ваша заявка принята
    Что бы мы были максимально полезны для Вас, ответьте на несколько вопросов.
    1. Вы владелец компании?
    • Владелец
    • Совладелец
    • Сотрудник
    2. Количество сотрудников
    • до 15
    • 16-50
    • 51-100
    • Больше 100
    3. Какая у вас сфера бизнеса?
    • Торговля
    • Услуги
    • Сервис
    • Производство
    4. Сколько лет вы на рынке?
    • 1-2 год
    • 3-5 лет
    • Более 10 лет
    Отправить