запрос консультации
Заполните форму и получите
консультацию специалиста
Отправляя форму вы соглашаетесь
на обработку персональных данных.
Спасибо, ваш запрос отправлен
В ближайшее время наш менеджер свяжется с вами.
Закрыть
Заявка на участие
в практикуме
Наш менеджер свяжется с вами
и ответит на все вопросы.
Мы скоро
перезвоним вам
Менеджер уточнит дополнительную
информацию и запишет вас на курс.
Ближайший практикум
24-26 июня
Нажимая «Записаться на практикум» вы даёте
согласие на обработку персональных данных.
8 800 707-63-13
Пн — пт с 09:00 до 18:00

Зачем предпринимателю организующая схема


И что она должна делать, а что нет

15 мая 2021 6195
DSC04425.jpeg
Евгений Фролов
Основатель Evolution Management

Когда предприниматель, развивая своё дело, нанимает сотрудников, он уверен, что они будут относиться к компании так же, как и он сам. Ему кажется очевидным, что цель каждого работника заключается в том, чтобы добросовестно выполнять свою работу, усиливать команду, стремиться помогать руководителю.

Персонал должен быть ориентирован на качество продукта или услуги — чтобы клиент был доволен, иначе компания не получит вознаграждения и не будет денег на зарплату. Выглядит всё очень просто.

На деле оказывается совсем иначе. В своей первой компании я как-то разбирался с очередной жалобой клиента. Спрашиваю программиста: «Денис, почему ты не сдал задачу в срок и не позвонил клиенту?» Он отвечает: «Я не успел, сделаю на следующей неделе. А с клиентом общаться не хочу, он вредный какой-то и вообще постоянно недоволен». Для меня это оправдание было настолько нелогично, что я просто не выдержал и жёстко его отчитал, а через несколько месяцев мы попрощались. При этом Денис был очень талантливым программистом.

Сейчас я понимаю, как нужно работать с командой, и осознаю, что именно от меня зависит, какая точка зрения сложится у сотрудников, и мне ясно, что потеря тогда Дениса – это была моя ошибка. А возникла она ещё в начале, когда я неправильно вводил его в должность. Подробнее об этом я напишу позже.

Многие предприниматели, достигнув числа в 30, 50 или, может, даже 550 человек в штате, вдруг задают себе вопросы: «Почему мне становится всё тяжелее и тяжелее? Что с сотрудниками не так?» Размышляя над этим, они говорят себе: «Ведь персонал ко мне пришёл, чтобы работать, верно? Так почему мне всё время нужно каждого контролировать?!»

Если же начать вникать в цели сотрудников, довольно быстро можно обнаружить, что одни на самом-то деле не хотят выполнять работу, а другие не знают, как это делать правильно.

Q1.jpg

Инструменты контроля, которые не работают

Бывает так, что подчинённый на словах согласен с тем, что он отвечает за что-то, но на деле имеет свои цели и работает не на компанию. Да, это возможно – сотрудник находится на работе исключительно для себя лично, и интересы группы его никак не волнуют, а иногда даже вступают в противоречие с персональными целями. 

В 2008 году я узнал, что один из моих программистов пытается напрямую договориться с моим клиентом, которого я же ему и дал. Для меня это было словно нож в спину, явное предательство. Сразу могу отметить, что главное в такие моменты – не разочароваться в людях.

Не менее важно также понять, что конкретно я должен сделать, чтобы впредь не попадать в подобную ситуацию

Когда предприниматель начинает терять веру в людей, в их созидательные намерения, он может пуститься в поиски инструментов тотального контроля.

«Волшебная» система мотивации

В порыве отчаяния предприниматель может начать внедрять «волшебную систему мотивации» (читай «премий и штрафов»). 

Кажется, что при такой системе люди должны ответственно подходить к работе и приносить необходимые результаты на блюдечке. Сделал? Получи пряник! Нет результата? Держи кнут!

Однако и это не срабатывает. После того как предприниматель в очередной раз поднимает зарплату одному из руководителей в надежде получить больше результатов, он вдруг обнаруживает, что тот вместо достижения рекордных показателей начал «левачить», то есть передавать заказы конкурентам.

И это, к сожалению, не такая уж редкая ситуация — когда сотрудникам повышают вознаграждение, а они, наоборот, начинают хуже работать.

IMG_6857.JPG

Выходит, вопрос не в системе мотивации. Следующим шагом может быть поиск другой волшебной таблетки.

❌ Поиск волшебной таблетки

Частый сценарий на этом этапе – предприниматель предполагает, что существует какой-то секретный приём или фокус, с помощью которого можно заставить людей хотеть принимать ответственность и добиваться результатов.

Проще говоря, собственник начинает верить в некую спасительную кнопку, которую достаточно один раз нажать, и тогда весь узел проблем окажется разрублен решительным ударом. Он пытается найти «единственный и неповторимый» инструмент, который поможет справиться со всеми его трудностями.

Что ж, «волшебная система мотивации» не сработала? Посмотрим, возможно, если мы сформулируем красивую миссию компании и расскажем о ней сотрудникам, это вызовет взрыв энтузиазма? Нет?

А если мы скачаем из интернета должностные инструкции и немного переделаем под себя, а затем раздадим их сотрудникам? Они же тогда, наверное, осознают свою ответственность и начнутся порядок и благодать? Кстати говоря, в 2008 году я именно так и сделал. Но опять нет!

Ещё варианты? Давайте просто повесим организующую схему, в которой будет написано, за что отвечает каждый сотрудник, чтобы она магическим образом повлияла на всех (это я сделал в 2009-м)? И да, такой подход тоже не работает.

Какие инструменты системного бизнеса помогут вам увеличить прибыль и уйти от «операционки»? Узнайте об этом на нашем бесплатном вебинаре Евгения Фролова.

А что же тогда работает?

И тут предприниматель обычно хватается за голову: «А что же работает? Есть ли хоть что-то, на что можно положиться? Наверное, это со мной что-то не так». Но с ним всё так! И в подобные ловушки попадают миллионы руководителей.

Мне на ум приходят сразу несколько наших клиентов, которые, обращаясь к нам, говорили: «Я уже пытался продать бизнес, только мало денег дают, но дальше так управлять сил нет». И у этих же собственников уже через 6–7 месяцев и мысли не возникает о продаже, потому что компанию не узнать: персонал берёт на себя ответственность не только на словах, доход стабильно растёт.

Что же с ними произошло? Как они добились таких результатов?

Ответ довольно простой: нет и не может быть какого-то одного инструмента, приёма или секрета, который решил бы все проблемы разом. Нужна система в виде целого набора действенных инструментов, каждый из которых направлен на то, чтобы организовать команду на эффективное выполнение работы и реализацию ключевой цели.

А все инструменты управления, собранные вместе, представляют собой предмет, известный как управление, или менеджмент, или администрирование.

Desktop - 58.jpg

✅ Организующая схема – инструмент управления, который работает

Организующая схема является одним из ключевых элементов управления. Для того чтобы правильно её разработать и использовать, надо чётко понимать, какие вопросы она решает, а какие – нет. Ведь для каждой задачи в управлении есть свой инструмент, и путать их нельзя. 

Итак, давайте посмотрим на то, как должна выглядеть хорошо организованная компания. Конечно же, мы найдём в ней множество взаимосвязанных функций, которые необходимо выполнять, чтобы клиент получил то, что ожидает

В хорошо организованной компании каждый сотрудник должен занимать определённую должность и отвечать за свою область. При этом он обязан знать, кому подчиняется и как именно необходимо выполнять его работу. У него должны быть инструкции, включающие цель поста, ожидаемый результат работы и описание того, как эту работу делать правильно.

Так вот, именно организующая схема представляет собой общий план всех функций, которые должны выполняться в компании. На ней указаны названия всех должностей компании и видно, кто кому подчиняется. Имея общий план функций, мы можем для каждой должности разработать её должностную инструкцию.

Desktop - 60.jpg

За что отвечает оргсхема

Если совсем просто, то оргсхема отвечает на вопрос, кто в компании чем занимается и за что отвечает. Ещё проще – она помогает понять, кто кому подчиняется и к кому по каким вопросам нужно обращаться.

Из неё также должно быть видно, к какому посту или подразделению относятся тот или иной вопрос или возникшая проблема. Обычно все задачи, за которые нет ответственного, сваливаются на руководителя, но тогда он сам становится узким местом и сдерживает развитие компании. Преимущество оргсхемы в том, что она показывает компанию как единый бизнес-процесс, не упуская ни одной функции.

Как навести порядок в бизнес-процессах и распределить ответственность среди сотрудников? Узнайте на бесплатном вебинаре Евгения Фролова.

За что не отвечает оргсхема

Однако оргсхема не отвечает на вопрос, как сотруднику выполнять работу. Информация об этом должна содержаться в должностных папках. 

Проще говоря, оргсхема не предназначена для повышения уровня мотивации, но может влиять на него. Конечно, ведь, когда сотрудник понимает, что происходит в компании и какова его роль, он в целом более расположен к продуктивной работе. И тем не менее организующая схема не содержит в себе ни идеологии компании, ни системы премирования и штрафов. 

Также стоит понимать, что, если кого-то назвали ответственным за что-то, сама ответственность может и не появиться. Она появляется благодаря эффективному обучению, грамотному руководству и достаточному уровню оплаты труда.

Более того, необходимо добиться от персонала согласия с целями компании и уважения к руководителям.

И, конечно, у участников коллектива должна быть возможность реализовать свой потенциал. Ответственность появляется, когда сотрудник чувствует себя частью эффективной команды.

IMG_6858.JPG

Таким образом, организующая схема хоть и является мощным и фундаментальным инструментом управления со своей чёткой задачей, при этом остаётся только «одним из». 

Инструмент работает в грамотных руках

Следует упомянуть ещё об одном важном моменте: эффект от этого инструмента во многом зависит от того, кто его использует. Сама по себе оргсхема в отрыве от реальной работы не принесёт пользы – нужен тот, кто будет решать с её помощью реальные управленческие задачи, а не перекладывать ответственность на схему и ждать чудес, сидя сложа руки. 

Первая моя попытка внедрения этого инструмента была в 2009 году (как вы уже знаете, не особо удачная). Один консультант помог мне разработать оргсхему для моей компании. На протяжении двух недель мы разбирали отдел за отделом. В процессе я получил массу полезных осознаний и испытал искреннее восхищение от глубины и мощи оргсхемы.

И вот, когда мы закончили разработку, я был убеждён, что теперь моя компания просто взлетит. Принёс новоиспечённую структуру на ватмане в компанию, повесил на стену, собрал сотрудников и провёл обучение. Пока вроде всё по плану, да?

Мне казалось, что теперь каждый поймёт, что от него ожидается, и работа закипит. Но нет, этого не произошло. Через две недели я поймал себя на мысли, что ничего особо-то и не изменилось. Как тащил я всё на себе, так и продолжаю. Как не было высокого уровня вовлечённости персонала, так его и нет. На собственный вопрос «почему?» ответа не было.

Думал, может, моей компании такая оргсхема не подходит или уровень развития не тот (тогда в штате было около 17 сотрудников)? Сразу же в голове мелькнула эта предательская мысль: может, просто со мной что-то не так?

Q3.jpg

Сейчас могу сказать, что начал я тогда действовать правильно. Только вот внедрение оргсхемы размещением на стене не заканчивается. Нужно ещё было как следует познакомить с ней людей, а затем добиться согласия действовать в соответствии с оргсхемой и обучить сотрудников тому, как выполнять работу на своих постах! И вот таким образом, шаг за шагом в компании начал бы появляться порядок, что, собственно, и произошло в моём бизнесе, только уже пару лет спустя после той попытки.

В моей книге вы получите исчерпывающую технологию наведения порядка в компании с помощью организующей схемы, регламентов и инструкций, а также я покажу, как они могут быть автоматизированы. И, конечно, сделаю акцент на том, как не попасть в ловушку, в которую попал я в 2009 году. Собственно, книга и написана для того, чтобы вы работали сразу начисто и учились на ошибках других предпринимателей – моих в том числе.

Эта статья – часть книги Евгения Фролова «Организационная структура вашей компании».

Вы можете организовать работу компании таким образом, чтобы получать ожидаемую прибыль каждую неделю. Узнайте на бесплатном вебинаре Евгения Фролова, как сделать это.

15 мая 2021 6195
Спасибо, ваш запрос отправлен
В ближайшее время наш менеджер свяжется с вами.
Закрыть
Спасибо, ваша заявка принята
Что бы мы были максимально полезны для Вас, ответьте на несколько вопросов.
1. Вы владелец компании?
  • Владелец
  • Совладелец
  • Сотрудник
2. Количество сотрудников
  • до 15
  • 16-50
  • 51-100
  • Больше 100
3. Какая у вас сфера бизнеса?
  • Торговля
  • Услуги
  • Сервис
  • Производство
4. Сколько лет вы на рынке?
  • 1-2 год
  • 3-5 лет
  • Более 10 лет
Отправить