запрос консультации
Заполните форму и получите
консультацию специалиста
Отправляя форму вы соглашаетесь
на обработку персональных данных.
Спасибо, ваш запрос отправлен
В ближайшее время наш менеджер свяжется с вами.
Закрыть
Заявка на участие
в практикуме
Наш менеджер свяжется с вами
и ответит на все вопросы.
Мы скоро
перезвоним вам
Менеджер уточнит дополнительную
информацию и запишет вас на курс.
Ближайший практикум
7-9 октября
Нажимая «Записаться на практикум» вы даёте
согласие на обработку персональных данных.
8 800 707-63-13
Пн — пт с 09:00 до 18:00

Сделал завод ЖБИ автономным от владельца и сохранил темпы роста дохода и производства


19 июня 2021 3496
_MG_0629.jpg

В конце 2019 года в Evolution Management обратился владелец компании «Сибавиастрой» Алексей Волков. Предприятие занимается производством бетона и ЖБИ: строит взлётные полосы, заливает полы на крупных предприятиях…

К тому времени владелец уже прошёл много бизнес-обучения и пробовал внедрять в компанию различные системы (финансовый учёт, ISO9001, управление по целям и т. д.) Компания неплохо росла — на 15 % в год, но рост обеспечивало постоянное участие собственника в рутине. Руководители шли к нему с вопросами и проблемами. При этом дивиденды не выплачивались, все деньги уходили на развитие компании.

Проведя аудит состояния компании, мы предложили Алексею принять участие в консалтингово-образовательном проекте «Бизнес-Эволюция». За 7 месяцев на проекте мы помогли запустить в компании инструменты управления: финансовое планирование, организующую схему, должностные папки и т. д.

В результате удалось сформировать команду руководителей, которые раньше работали обособленно. Принятие большинства решений делегировано руководителям, создана система мотивации от прибыли компании. Владелец регулярно получает дивиденды, при этом рост и развитие компании сохранились на прежнем уровне.

Читайте ниже полную историю изменений на предприятии Алексея.

Оставьте заявку на сайте и пройдите интервью с консультантом. Вы увидите слабые места компании и поймете, как с помощью оргсхемы и других инструментов можно улучшить ситуацию.

Предприятие с историей

Без названия.001.png

Меня зовут Алексей Волков, я совладелец и генеральный директор компании «Сибавиастрой». Основной вид деятельности — производство ЖБИ и бетона. Среди наших клиентов Иркутский авиационный завод, Тайшетский алюминиевый завод «Русала» и другие предприятия. На сегодняшний день в компании работает 170 человек, оборот в 2020 году составил 700 миллионов рублей. 

У предприятия большая история, оно существует с 1929 года. Изначально это была строительная бригада при тресте «Гражданавиастрой». Строили жильё, взлётные полосы, промышленные объекты, дороги… Подробно история описана на сайте компании. В 1992 году было проведено акционирование, и организация стала частной. 

До 2003 года компанией владел и управлял мой отец, потом его сменил мой старший брат. 15 лет назад я закончил Сибирско-Американский факультет менеджмента в Иркутске и присоединился к семейному бизнесу. Начинал с рекламы, маркетинга, полностью реализовал упаковку проекта, выстроил отдел продаж.

В 2010 занялся внедрением финансово-управленческого учёта компании, собрал команду — отдел развития. С экономистом мы создали финансовый учёт, собрали бюджет, полностью просчитали эффективность. На тот момент на предприятии работало около 800 человек, оборот был 1,8 млрд рублей. Но, погрузившись в экономику, увидели, что пора выходить из строительных направлений. С точки зрения инвестиций они были убыточны: если всё закрыть, продать и положить на банковский счет под проценты, и то доходность будет выше. 

В 2016 году я встал на пост генерального директора, брат отошёл от управления. После реструктуризации мы выделили одно направление — завод ЖБИ. Последние 3 года прирастаем на 15 % ежегодно. Но несмотря на то, что я поставил управляющего и в целом много что выстроил, передать операционку не удавалось.

zo2h5823.jpeg.jpg

Попытки сделать структуру автономной

Сделать структуру автономной и выйти из неё у меня не получалось. Руководители постоянно приходили с какими-то вопросами, в результате я принимал за них решения в их областях — в производстве, в продажах, в финансах. Не получалось передать ответственность.

Проводились планёрки, которые оказывались бесполезными. Мне нужно было «стянуть» людей в единое поле, как-то согласовать работу. Но мы поднимали такие вопросы, которые по идее должны были решаться на автомате. В результате много времени тратилось впустую.

_MG_0538.jpg

Несмотря на прозрачность учёта, операционное управление деньгами, принятие решений было на мне и на финдиректоре. Это, как я сейчас понимаю, сильно препятствовало тому, чтобы руководители приняли на себя ответственность. Расходы через меня, планы по доходу отдела продаж ставлю я… 

И дилемма с дивидендами — как этически правильно их выстроить. Как получать дивиденды, чтобы а) не нужно было это скрывать, б) не ввести компанию в кассовый разрыв и в) поддерживать обмен с командой, чтобы и я, и команда получали нормально.

Если резюмировать, какие были проблемы: 

  1. Руководители не берут на себя ответственность, из-за чего я постоянно принимаю решения за них и не могу делегировать операционку.
  2. Дивиденды собственникам не выплачиваются, и руководители сидят на окладах. 

Пытаясь решить эти проблемы, я перепробовал всё, что только есть в менеджменте: и управление по целям, и процессный подход, и систему менеджмента качества ISO… Но всё было каким-то нецелостным, и система не складывалась. Не хватало платформы, на которой всё можно собрать воедино, чтобы механизм закрутился. 

Сейчас я понимаю, что проблемы в управлении не только отнимали всё моё свободное время, но и тормозили рост предприятия. Благодаря тому, что с Evolution я внедрил систему, сегодня мы запускаем новую производственную линию. Я разгрузил управляющего предприятием. Он грамотный технолог, а разрывался между двумя департаментами — производством и качеством. Разработав оргсхему и описав все функции, мы смогли поставить на производство другого руководителя и снизить нагрузку на директора.

_MG_0602.jpg

Итак, возвращаясь в начало 2020: я искал технологии, которые объединили бы всю структуру в единую систему. Мне подсказали обратить внимание на технологию управления которую давал Эволюшн, и я быстро понял, что в этом что-то есть.

Организующая схема является ключевым инструментом систематизации бизнеса. Она снимает груз с владельца, повышает эффективность всей компании и выводит её на новый уровень. Разработайте оргсхему для своей компании быстро и с гарантией результата вместе со специалистами на трехдневном онлайн-практикуме.

Самостоятельное изучение и внедрение с консультантом-одиночкой

HMS — это набор инструментов, которые образуют целостную систему:

  1. Организующая схема — структура компании, отражающая бизнес-процесс — все функции и «подчинённости».
  2. Финансовое планирование — процедура управления деньгами, которая позволяет передать руководителям ответственность за то, чтобы доход всегда превышал расход. 
  3. Должностные папки — инструмент накопления и передачи опыта в компании. 
  4. Статистики — показатели, позволяющие измерять продуктивность каждого сотрудника, отдела, подразделения.
  5. Системный наём — принципы быстрого отбора кандидатов и ввода в должность. 
  6. Планирование и координации — ряд мероприятий по согласованию работы и планов всех подразделений на день, неделю, месяц.
_MG_0557.jpg

До проекта «Бизнес-Эволюция» я попытался внедрить HMS с местным консультантом. Четыре месяца мы работали, прежде чем я понял, что результата не будет.

Во-первых, собственник может своим авторитетом задавить любого частного консультанта. Консультанту не хватает мощности, «калибра», он тебе надоедает, возникает желание его прогнать, и всё, на этом внедрение кончается. А целую команду продавить сложно, со всех сторон тебя толкают — и менеджер проекта, и продавцы, и консультанты, и твои же сокурсники.

Во-вторых, окружение играет чрезвычайно важную роль. Именно с группой ты получаешь то удовольствие, ту динамику, которые ничем другим не заменишь. Предприниматели, с которыми я проходил проект, внесли большой вклад в мою трансформацию.

И третий важный фактор — технология внедрения Evolution. Здесь уже много итераций произошло, и есть «насмотренность» — как что-то должно сработать, а как нет. Есть технология под разные специфики, адаптированные шаблоны документов и т. д.

Показательный пример — обучение нас навыкам руководителя. Приходилось выполнять много упражнений, чтобы изменить привычные шаблоны общения с подчиненными. В итоге я понял, что по-другому невозможно их поменять, только протаптывая через практику с незнакомым предпринимателем и затем применяя это на своих подчиненных под контролем команды консультантов.

02(1).jpg

Пошаговое и полное делегирование с помощью системы

Много кто учит делегировать полномочия, об этом десятки книг написаны. Но ты не можешь передать ответственность полностью, если нет системы. Делегирование — это не просто разъяснение задачи, это когда ты передаёшь область и говоришь: «Теперь ты отвечаешь за это». Чтобы это произошло, необходимо объяснить, какой будет результат труда, какие доступны ресурсы, как считаются статистики, и сказать: «Вот так мы считаем твой результат». Затем включить всех сотрудников в общие планёрки (координации). Только в этом случае деятельность действительно передана.

Как решили проблему с ответственностью топов

Началось всё с курса «ФинЭволюция». На проекте я получил то, чего не хватало с точки зрения управления финансами. Это система фондов — распределение денег стало прозрачным, теперь не надо ничего придумывать: этому заплати, а тому не плати. Появилась логика принятия решений. Разработали точку безубыточности, и сотрудники бьются за её выполнение ежемесячно. У отдела продаж больше не возникает вопрос, почему такой план ставится, они сами видят, какие расходы, какие доходы необходимы. 

Организующая схема — это вообще фундамент компании, основа для всех дальнейших инструментов управления. Как только она появилась, топы начали общаться на одном языке. Они поняли, что на прибыль влияет каждое подразделение.

_MG_0610.jpg

Ещё один важный инструмент управления — это должностные папки. В них мы описали технологию того, как принимать решения в каждой конкретной области. Создали папки для ввода в должность стажёров, теперь это происходит быстрее, и исчезла проблема с наймом. Передавать пост, нанимать и вводить новых сотрудников в должность стало легче и быстрее.

Уже с этими инструментами я ощущал положительные изменения, а после запуска системы координаций я получил настоящую команду. Раньше подразделения старались согласовывать деятельность, но между ними не было хорошей коммуникации. Регулярные и эффективные советы руководителей стали завершающим штрихом. 

Благодаря набору инструментов, всей системе я передал главную функцию — принятие решений. У руководителей теперь есть всё необходимое для принятия самостоятельных решений как на уровне своего департамента, так и на уровне организации. 

Ко мне больше не приходят с проблемами. Тренировки по управлению и служебные записки в специальной форме ЗРС делают своё дело. Форма ЗРС — это законченная работа сотрудника, в которой нужно описать проблему, изложить всю информацию и предложить решение.

Например, приходят ко мне и говорят: «Нужно новое оборудование», а я им отвечаю: «Пишите ЗРС, рассчитывайте финансовый результат». Пока писали, сами до всего додумались. Приносят результат, я одобряю. И всё, выдаем деньги. Написано, откуда деньги возьмутся и на что пойдут.

Решение проблемы с дивидендами и финансовой мотивацией топов

Когда вся система заработала, дилемма с дивидендами и бонусной частью руководителей сразу решилась. Благодаря оргсхеме и координациям руководители понимают, как каждый департамент влияет на прибыль. Они планируют бюджет и отвечают за его выполнение. Теперь процент от операционной прибыли отчисляется в фонд руководителей без ущерба эффективности для акционеров. 

Финансовое планирование закладывает дивиденды как обязательный расход. Регулярно в отдельный фонд начисляются деньги, и всё прозрачно. Нет опасности, что акционеры выведут энную сумму, и в следующем месяце возникнет кассовый разрыв.

_MG_0720.jpg

Результаты после внедрения

Какие результаты я считаю главными: 

  1. У меня появилось больше свободного времени. Мы продолжаем расти, но я больше не вовлечён в операционное управление. В 2020 мы выросли на 15 % по доходу и по прибыли. Я смог заняться новыми бизнес-проектами, не в области стройки, а в совершенно другой области — в сфере развлечений. 
  2. Мы установили рекорд по производству в 2020. Хотя это был год внедрения системы, мы произвели и продали больше продукции, чем в 2008 году, когда работали на собственную стройку. А в прошлом году работали только на рынок.

Это технология, а не просто набор теоретических заданий

Я рекомендую эту технологию своим друзьям-предпринимателям, потому что она работает.

Во-первых, работает сама система управления. 

Ведь что такое управление? Это настройка деятельности подчиненных. Для того и нужны эти инструменты, которые становятся доступны каждому, какое бы образование человек ни имел. Если умеешь коммуницировать как собственник, сможешь донести до человека так, что он всё поймет. Инструменты практичны и помогают людям в решении их задач. И это не набор знаний, это тех-но-ло-ги-я. Неважно, веришь ли ты в неё, что ты о ней думаешь — если ты делаешь конкретные шаги 1, 2, 3 и делаешь их правильно, то получишь результат. 

Во-вторых, система внедрения Evolution тоже работает

Чётко выстроена модель предоставления услуги, все элементы взвешены. Все люди, которые с тобой работают, нужны. Нужны консультанты, нужны менеджеры, нужны инструкторы в классе, и у каждого свой результат. Только с помощью такой команды благодаря сочетанию результатов можно добиться запуска системы. Один человек предоставить всё это не может. И срок, за который происходит внедрение, 7 месяцев, я считаю оптимальным.

_MG_0670(1).jpg

Планы на 2021 год

В этом году мы поставили задачу прирасти ещё на 15 %, довести оборот до 800 миллионов. И она будет выполнена не за счёт моего постоянного присутствия в рутине. Как собственник я сейчас управляю через стратегическую программу. В начале года мы расписали стратегию, в ней 152 задачи. И теперь в конце каждого месяца мы собираемся и всей командой смотрим, как идёт реализация. 

Моя задача состоит в том, чтобы с этого собрания все ушли мотивированные, чтобы ещё раз сверились с картой, согласно которой мы движемся, поняли, как что идёт и как все друг с другом взаимодействуют.

Как владельцу отойти от операционки и заняться развитием компании, не боясь, что всё рухнет? Узнайте об этом на бесплатном вебинаре Валерия Горячева.

19 июня 2021 3496
Спасибо, ваш запрос отправлен
В ближайшее время наш менеджер свяжется с вами.
Закрыть
Спасибо, ваша заявка принята
Что бы мы были максимально полезны для Вас, ответьте на несколько вопросов.
1. Вы владелец компании?
  • Владелец
  • Совладелец
  • Сотрудник
2. Количество сотрудников
  • до 15
  • 16-50
  • 51-100
  • Больше 100
3. Какая у вас сфера бизнеса?
  • Торговля
  • Услуги
  • Сервис
  • Производство
4. Сколько лет вы на рынке?
  • 1-2 год
  • 3-5 лет
  • Более 10 лет
Отправить