Город: Москва
Направление бизнеса: Инженерные изыскания для строительства и разработка проектной документации
Сайт: http://proengroup.ru/
Результаты после проекта:
- оборот компании вырос на 50 %,
- количество сотрудников выросло на 20 %,
- компания переехала в новый офис,
- ввели систему постоянного найма,
- у владельцев освободилось время на личное развитие.
«ПРОИНЖГРУПП» работает с 2008 года и занимается исследованиями для строительных компаний.
Например, чтобы заложить прочный фундамент, нужно сначала провести подготовительные работы: изучить природные условия, измерить показатели почвы и сделать прогнозы влияния окружающей среды.
Технология создания прочного фундамента для зданий прекрасно известна специалистам из «ПРОИНЖГРУПП», а вот с фундаментом бизнеса дело оказалось намного сложнее: из-за отсутствия административных сотрудников в компании страдали учет и финансовая политика, юридическое сопровождение и найм.
Бизнес развивался благодаря высокой компетентности сотрудников и основателей: большинство из них имеет высшее инженерное образование. Клиенты выбирают «ПРОИНЖГРУПП», потому что по сравнению с конкурентами качество их работы на высоте.
Среди значимых работ компании — благоустройство территории Московского Кремля и Александровского сада, реконструкция Большого театра и конструирование газопровода «Сила Сибири».
Ключевые проблемы
Пока бизнес активно развивался, основатель компании Кирилл Нарожных с партнером Ильей не занимались построением оргструктуры и описанием процессов. Команда состояла из 15 инженеров, и каждый участвовал во всех процессах.
Я и мои сотрудники по образованию инженеры-физики. В итоге при найме сотрудников мы делали упор на инженерные кадры. И когда нас стало 45, только трое занимали административные должности. Мы также продолжали заниматься всем сразу, при этом упуская важные вещи. Страдали учетно-финансовая политика, юридическое сопровождение и найм.
Основатель и генеральный директор компании Кирилл Нарожных
Даже самые прочные несущие конструкции грозят сломаться и обрушиться под тяжестью неправильно распределенных нагрузок. Владельцы компании на себе чувствовали все давление компании и с каждой неделей удерживать нагрузку было все сложнее.
В компании не было учетно-финансовой политики, поэтому спрогнозировать расходы было сложно. Компания стихийно зарабатывала и так же стихийно тратила деньги. Не подсчитывалась точка безубыточности и не строились финансовые модели, поэтому было сложно оптимизировать денежные потоки.
Во многом проблема была связана и с тем, что в компании не было отдела продаж. Кирилл считал, что специфика их бизнеса не предполагает активного маркетинга и отдельных сотрудников на эту задачу. Он думал, что если у клиентов есть потребность в инженерных изысканиях, они будут искать лучшее качество на рынке и придут к ним.
Заключением сделок и ведением клиентов занимались только специалисты-инженеры. Они говорили с клиентами на их языке и продавали услуги компании, но тратили на это огромное количество рабочего времени, вместо того, чтобы расширять деятельность компании.
Владельцы платили себе оклады, но прибыль не распределяли: не были уверены, останется ли что-то после расходов. Шутили, что еще не выросли до того уровня, когда получают прибыль от бизнеса.
Все наши силы посвящались основной работе, не было времени на развитие: в компании не открывались новые направления, не вводились новые виды деятельности, не получалось выйти на объекты более высокого уровня.
Решающим фактором стало желание что-то изменить и добиться того, чтобы я управлял работой, а не работа мной.
Кирилл Нарожных
Кирилл пришел на семинар, чтобы познакомиться с методами работы и подробнее узнать о консалтинговом проекте «Бизнес-Эволюция». Его доверие вызвал тот факт, что среди участников и организаторов оказалось много предпринимателей с опытом, которые уже прошли проект.
«Бизнес-Эволюция» — это пятимесячный консалтинговый проект. Каждый месяц владельцы бизнеса приезжают в офис Evolution Management, чтобы освоить технологии управления, а затем внедрить инструменты в свою компанию при поддержке наших консультантов.
При обсуждении проблем участники и лекторы рассказывали, как решали ту или иную проблему на своем предприятии. Это дало мне понимание, что инструменты есть, что они работают и что я тоже могу решить эти проблемы.
Кирилл Нарожных
На проекте Кирилл познакомился с системой управления, организующей схемой, должностными инструкциями, статистиками и управлением на их основе, планированием и координацией персонала.
Изменения
После проекта Кирилл пересмотрел кадровую политику и начал системно заниматься наймом.
Кирилл и Илья постепенно наняли административный персонал. В компании появились два новых подразделения: по найму и организации работы и по коммуникации, в котором занимаются интернет-маркетингом и CRM. Также стал развиваться самостоятельный отдел продаж — это помогло снять часть работы с технических специалистов. Владельцы наняли несколько топ-менеджеров: теперь руководители есть у технического и финансового отделов и отдела продаж.
Кирилл внедрил в компанию систему финансового планирования. Исходя из расходов, каждый месяц в компании формируют план и ставят цели по доходам. Все излишки теперь выделяют в фонды развития и возврата инвестиций, откуда владельцы получают ежемесячный доход.
С появлением предсказуемых денежных потоков владельцы начали по-другому планировать траты и больше задумываться о развитии. Они сняли с себя часть работы с документами и перевели ее в отдел финансов.
Компания Кирилла расширилась: количество сотрудников увеличилось на 20 %, оборот компании вырос на 50 %.
Нам все еще не хватает людей, но наймом мы занимаемся на системной основе, и специалисты постепенно появляются. Я освободился от многих задач, стал больше уделять времени личному развитию.
Мы расширились и переехали в новый офис, который в два раза больше предыдущего.
Проблем еще много, но теперь я смотрю на них спокойно и с оптимизмом. Потому что понимаю, что у меня есть инструменты для их решения.
Кирилл Нарожных
До и после систематизации бизнеса
- В компании отсутствует учетная политика.
- Не хватает административного персонала.
- Отсутствие финансового планирования и оптимизации.
- Продажами занимаются технические специалисты.
- Сотрудники перегружены работой.
- Не хватает времени на разработку стратегии.
- Оборот компании вырос на 50 %.
- Количество сотрудников выросло на 20 %.
- Компания переехала в новый офис.
- Ввели систему постоянного найма.
- У владельцев освободилось время на личное развитие.
