запрос консультации
Заполните форму и получите
консультацию специалиста
Отправляя форму вы соглашаетесь
на обработку персональных данных.
Спасибо, ваш запрос отправлен
В ближайшее время наш менеджер свяжется с вами.
Закрыть
Заявка на участие
в практикуме
Наш менеджер свяжется с вами
и ответит на все вопросы.
Мы скоро
перезвоним вам
Менеджер уточнит дополнительную
информацию и запишет вас на курс.
Ближайший практикум
25 - 27 сентября
Нажимая «Записаться на практикум» вы даёте
согласие на обработку персональных данных.
8 800 707-63-13
Пн — пт с 09:00 до 18:00

От «адской операционки» до управления двумя растущими бизнесами через команду топов


30 августа 2020 3751

Малек Аль-Хамид, владелец двух бизнесов. Оптовая и розничная торговля корейской и японской косметикой.

Сайт розничной компании:
https://atami-jap.ru/
Сайт оптовой компании: https://kos-mart.ru/
Инстаграм владельца: https://www.instagram.com/malek_ananbeh/

Малек прошел путь от подработок переводчиком во время учебы в университете в Китае до владельца двух динамично развивающихся бизнесов в высококонкурентной нише. Были и попытки выйти из «операционки», наняв опытного директора, и потеря 50 % штата после ухода директора. Как справлялись с пандемией весной и летом 2020, когда розница закрылась полностью. Историю эволюции предпринимателя и его бизнеса рассказывает Малек Аль-Хамид. 

В январе 2020 года завершил проект «Бизнес-Эволюция» в компании Evolution Management. 

До
систематизации бизнеса
  • Валовый доход: 15,5 млн руб. / месяц
  • Время владельца: 5 часов в день
    тратил на операционку, занимаясь
    оптовой компанией по остаточному
    принципу.
  • Количество сотрудников: 50 человек
После
систематизации бизнеса
  • Валовый доход розницы: 45 млн руб. / месяц
  • Время владельца: 1 час на
    операционку и 4 часа на развитие
    и управление двумя бизнесами.
  • Количество сотрудников: 80 человек

Меня зовут Малек Аль Хамид. Я владелец двух компаний. С 2006 года я жил и учился в Китае. В 2012 закончил институт в Шанхае по специальности «Международная экономика и финансы». 

Во время обучения стал подрабатывать переводчиком, затем посредником между российскими компаниями и китайскими производителями. Находил клиентов из России, и под их заказ работало производство в Китае. К 2014 году этот бизнес приносил мне неплохой доход. Но меня тяготило то, что все было завязано на мне.

Запомнился один случай. Я отдыхал в Таиланде со своей будущей женой, и отпуск был нервный. Большие отгрузки, я на телефоне, ругаюсь с клиентами... Это стало толчком к обсуждениям — это не бизнес, а самозанятость с хорошим доходом. Вся уникальность моей компании замыкалась на мне, на моем умении договориться об отсрочках и создать доверие. Я понял, что в этом нет перспективы, и у меня появилось желание построить бизнес, в котором бы я не принимал так много участия. 

Кроме того, уже скучал по Москве, надоел языковой барьер, разница менталитетов, легализация и другие сложности. Было принято решение оставить эту деятельность и переехать в Россию, чтобы там начать всё с нуля.

Новый бизнес — новые трудности

Создать бизнес с корейской и японской косметикой меня натолкнул случай — увидел в Москве, в дорогом супермаркете, зубную пасту, которую видел во Владивостоке (моя жена оттуда) в 3 раза дешевле. Поспрашивал знакомых. Оказалось, в Корее это просто масс-маркет, а в России выдается за премиум. 

Я решил заняться корейской и японской косметикой, а также бытовой химией. Хорошо понимал, как работает импорт, таможня, имел свои сбережения. В 2014 году корейской косметики нигде не было, рынок свободный. Я решил, что зайду на этот рынок и всех порву, потому что я молодой и инициативный. 

Но на этапе подготовки стало ясно, что товар сложный и мне непонятный. Поэтому я приостановил свою идею заниматься оптом, и мы открыли небольшой розничный интернет-магазин. Я разбирался с косметикой, чтобы знать, за каким товаром ехать в Японию и Корею для опта.

photo_2020-08-29 19.54.48 (2).png

Первый розничный магазин «Атами». И я первый «продавец».

Дело стало приносить прибыль. Стало ясно, что нужен шоурум, чтобы люди приезжали и могли посмотреть товар. Мы открыли магазинчик, маленький совсем. Все с женой делали вдвоем. Мы вместе заказывали товар, она обрабатывала заказы, я их доставлял. 

Потом мы открыли первый полноценный магазин в торговом центре, я взял первого сотрудника – помощника на склад, и постепенно мы начали открывать небольшие магазины в торговых центрах. За первые 3 года мы открыли порядка 6 магазинов.

Попытка выйти из «операционки» почти удалась

В 2017-2018 годах я сделал серьезный скачок, и мы пошли по профессиональному пути: привлекли дизайнеров и открыли сразу два крутых дорогих магазина в крупных торговых центрах. До этого я выискивал самые дешевые торговые центры, а тут решил: с дорогой арендой, ремонтом, дизайном рискнуть открыться в крупном торговом центре. Это было успешно.

В компании был хороший рост, единственное, что меня расстраивало, — я был полностью погружен в операционное управление. 

В 2018 году я отдыхал за границей, и снова был на нервах, на телефоне, сам всё решал. Там же, в отпуске, начитавшись книг, принял решение, что надо срочно и полностью выходить из операционки. Выходом я видел найти того, кто разбирается в управлении бизнесом лучше, чем я.

Снимок экрана 2020-08-24 в 10.43.59.png

Вернувшись обратно, случайно встретил старую знакомую. У неё был опыт работы в крупной логистической компании на высокой должности. Слово за слово, мы пришли к обоюдному мнению, что она могла бы стать коммерческим директором у меня.

Девушка в энтузиазме начала работу: наняла менеджера по закупкам, системного администратора, снабженца, открыли новый офис, склад и стали активно набирать продавцов-консультантов. Начала наводить порядок в финансах, писать должностные инструкции, назначать обучение для продавцов. Она видела это все в том бизнесе, из которого пришла, и стала воплощать это в моей компании. И тут я подумал – вот он успех, и вот оно то, что я искал так долго!

Первые полгода продажи начали расти, это придало мне уверенности. Я решил, что могу оставить операционное управление. 

Было сделано много, но стали появляться тревожные звоночки: росла кредиторка, прибыль не увеличивалась. Денег, вроде, было много, но мы еле-еле собирали их для закрытия своих обязательств. 

Я приходил в офис и оказывал давление: «вы все тупые, медленные, плохо работаете». И в это же время только себе мог признаться, что я вообще ничего не знаю о внутренних процессах своего бизнеса. Всё замыкалось на моём коммерческом директоре. А она была утоплена в проблемах. Но я почему-то считал, что всё схвачено, я крут, «вышел из операционки», и всё работает без меня. Не понимал, что мы тонем.

Спустя год она подошла и сказала, что хочет других денег и других масштабов. Описала все бизнес-процессы и вышла из компании. Для меня это был шок. Я год не участвовал в бизнесе, путешествуя и занимаясь другими вопросами, и вообще не представлял, что происходит внутри компании от закупки до реализации товара. Я даже ни разу не заглядывал в 1С.

Было тяжело. С утра до вечера я торчал на работе. Злился, закручивал гайки, одёргивал людей, даже оскорблял за ошибки. Часть сотрудников сами сбежали от меня, кого-то я уволил. В результате ушел почти весь штат — в офисе осталось 3 человека из 11.

Какие инструменты системного бизнеса помогут вам увеличить прибыль и уйти от «операционки»? Узнайте об этом на нашем бесплатном вебинаре Евгения Фролова.

Зарегистрируйтесь на вебинар и получите документ «Должностная инструкция менеджера по продажам». А каждому подключившемуся к вебинару мы откроем доступ к документу «Должностная инструкция HR’a».

«Стеклянный потолок» развития

Это было адское время. Компания в критической ситуации. Вроде всё делаем, но продаж больше не становится, расходов много, и что-то не так. 

Несмотря на невероятные усилия, я чётко ощущал, что достиг некоего стеклянного потолка. В моём понимании он стеклянный именно потому, что не виден. Я прекрасно понимал, какая есть перспектива у моего бизнеса. Видел идеальную картину: как чётко работают у нас магазины, как они должны открываться по всей России, их должно быть очень много, и как всё аккумулируется на едином складе. Но было ощущение, что пытаясь к этой картинке дойти, я всё время ударяюсь обо что-то невидимое — «бум-бум-бум». Что-то, что не даёт мне двигаться.

DSC04532s.jpg

В какой-то момент даже были мысли, что это не моя сфера, что я мужчина, а это косметика, и она не для меня. 

В таком состоянии мне в Инстаграм попалась реклама Evolution Management. В ней точно перечислялись мои проблемы: «Отсутствие финансового контроля. Непонимание, сколько зарабатываешь. Куда тратятся деньги. Отсутствие команды и проблемы с наймом. Не знаете, как расширяться. Не знаете, как масштабироваться. Хаос внутри компании», — это всё было про меня.

Получил ответы на все вопросы, которые были в бизнесе

Надо сказать, что большую часть своего становления бизнесменом я провел в Китае, и мало понимал, как вести бизнес в России. Всё шло по наитию и зашло в тупик. Все эти 5-6 лет в России я постоянно ходил на какие-то тренинги, курсы, посещал бизнес-школы, в том числе прошел обучение в бизнес-школе «Сколково», и искал знания для успешного ведения бизнеса. И тут попадается реклама семинара Евгения Фролова, которая проходится по всем моим ноющим болям. «Постоянно не хватает денег?» – их было немало, но я понятия не имел о том, какова точка безубыточности моей компании, и как вообще распределяются деньги в моём бизнесе. 

«Команда не организована? Нет иерархии? Не понимаете, что со всем этим делать?» – я сказал: «Точно», и пошёл на трёхдневный семинар с уверенностью, что теперь-то я всё получу. Но на второй день я понял, насколько всё глубже и сложнее. На семинаре отлично показали, ЧТО можно сделать, и дали понять, что весь процесс КАК это делать – другая программа. В августе 2019 года я начал консалтинговый проект «Бизнес-Эволюция».

Снимок экрана 2020-08-29 в 12.59.08.png

Проект идёт полгода. Неделю обучаешься в офисе Evolution Managment, потом внедряешь изученные инструменты управления в свой бизнес под руководством консультанта. Потом снова сессия, и снова внедрение. Очень скоро я увидел объяснение всем проблемам, с которыми когда-либо встречался в бизнесе. Я увидел сотрудников, которые преданы мне, и других, которым нет дела до компании. На все вопросы, которые когда-либо возникали за всю историю моего бизнеса, я получил ответы именно во время консалтингового проекта в Evolution Management. 

Сопротивления в компании не было никакого. Иногда было нежелание на уровне: «Смешно мне. Зачем эти несерьёзные каракули мне рисовать?» – есть такой тип сотрудников. Но явного сопротивления из серии: «Боже, какой бред?! Нас тут всех мучают!» – такого не было. Большинству это было действительно интересно, они видели в этом толк и ждали этих инструментов.

Начните ваш путь к системному бизнесу на бесплатном вебинаре Евгения Фролова.

Благодаря фин. планированию видим проблемы заранее

Обучение мы начали с финансового планирования. Моя большая боль – имея компанию с оборотом около 200 миллионов в год, я вообще не знал, сколько мы зарабатываем. Не знал, сколько дивидендов я могу забирать из компании.

Все пять лет я открывал магазины, отслеживая расчётный счёт: если месяц-два там лежали деньги, которые никто не трогал, я считал их чистой прибылью и тратил. И, конечно, часто попадал впросак. Через три дня ко мне могли прийти и сказать: «Тут у нас были 4 000 000 на счету. Нам как раз надо оплатить таможню», – а их-то уже нет! Начинаем рвать, метать, кредиты, суперакции, распродать товар, вытащить деньги – нервы с утра до вечера. Я сам финансист по образованию, но организовать учёт в своей компании не смог. 

Теперь у нас полностью внедрено финансовое планирование, и мы не попадаем впросак. Никогда никому не должны, нет никаких просроченных платежей, мы чётко прогнозируем и планируем наши закупки, и есть план по развитию. Теперь мы видим ситуацию заранее, а не тогда, когда «задница» уже случилась.

DSC04279s.jpg

Сотрудники отвечают за результат

Второй инструмент, с которым мы разобрались на обучении, – это организующая схема. Благодаря ей каждый чётко знает свою зону ответственности, и пустые вопросы никто не задает. 

Решён вопрос с вводом новых сотрудников в должность, потому что есть должностные инструкции. Например, теперь менеджер интернет-магазина имеет инструкции: как войти в личный кабинет, как добавить товар, как корректировать товар и так далее. Всё написано понятным языком, даже новый сотрудник читает и спокойно начинает работать. 

У нас закрылся вопрос по найму. Есть отдельный человек, который занимается наймом. Все «дырки» закрываются вовремя. Сегодня мы не зависим от сотрудников, я знаю, что замену найду быстро. И обучу нового сотрудника так же быстро.

DSC04649s.jpg

Самое ценное в оргсхеме и самый крутой инструмент, который помогает мне во всех сферах жизни, это ЦКП – ценный конечный продукт. ЦКП — это результат работы, который я ожидаю получить от сотрудника.

Например: 

У нас есть регламент, что, если клиент оплатил, он должен завтра получить свой заказ. Несколько раз бывало, что мой руководитель отделения производства на своей BMW развозил заказы, потому что неправильно спланировали доставку. У них есть обозначенный результат, и они за это отвечают: за скорость, качество сборки и доставки.

Или: в оптовом направлении у менеджера по продажам есть ЦКП — новый клиент сделал первые продажи и получил прибыль от нашего товара. Раньше просто отгрузил, и по барабану что дальше. Сейчас его задача — не впарить, что застоялось, а продать то, что точно будет продаваться у клиента. У клиентов недоумение: ему вроде продали уже, а все равно звонят и спрашивают: как дела, продали, не продали? Клиент же не знает, что у менеджера есть ЦКП.

Наконец я перестал плодить роботов, которые просто «делают какую-то работу», а стал создавать сотрудников, у которых есть ответственность. 

Я перестал транслировать все проблемы внутри компании на себя. Раньше ко мне приходили и говорили: «У нас проблема – склад течёт. У нас проблема – продавцы уходят. У нас проблема – товара не хватает и продажи плохие». Теперь с проблемой ко мне можно прийти на планерку, но имея готовый план решения этой проблемы. В результате ко мне в принципе перестали приходить со многими (незначительными) проблемами. 

«Как они это делают?» Помощь консультантов при внедрении

С большим уважением отношусь к работе консультантов по управлению Evolution Management.

Мы, предприниматели, по сути своей ленивые. Не готовы работать ни под кем, и не хотим, чтобы нам кто-то указывал и показывал, что делать. 

Консультанты Evolution Management грамотно и терпеливо на всем пути внедрения инструментов систематизации в бизнес оказывали на нас давление в части выполнения домашних заданий, чтобы мы получили результаты.

DSC04422s.jpg

Я могу сказать, из общения с 20+ предпринимателями, которые проходили консалтинговый проект по систематизации бизнеса вместе со мной, что есть чувство восхищения. Даже у тех, кто очень нервно реагировал на какое-то их давление. По итогу они осознают: «Человек, который не заинтересован материально в моем бизнесе, выслушивал все мои ситуации, все разъяснял, доводил меня до улыбки и возвращал к выполнению домашнего задания. Это просто чудо какое-то!»

Оффлайн или онлайн

Первую часть проекта «Бизнес-Эволюция» я проходил в офлайн. Из-за пандемии вторая часть проекта в апреле 2020 года началась в онлайн-формате. Я не пошел на вторую часть онлайн, хотя она была оплачена. А дождался августа, чтобы пройти её в оффлайне. Для меня очень важно именно физическое присутствие и общение. Как бы я ни хотел, как бы ни понимал и ни осознавал важность всех моментов, всё равно на обучении онлайн я найду, как себя отвлечь. Я пытался во время карантина обучаться, смотреть вебинары, но всё равно отвлекался на какие-то другие моменты. 

В офлайне у меня нет шансов отвлечься. Тут такой уровень концентрации и требований, что мы даже не можем  позволить себе зевнуть. 

На неделю я бросаю всё и ухожу в пятидневный «забег», полностью отдаваясь процессу обучения.

DSC04841s (1).jpg

И ещё один важнейший плюс в том, что в офлайне мы общаемся группой единомышленников. Ежедневно обсуждаем успехи и провалы друг друга по внедрению наших продуктов. На каждой переменке, на перерыве, на обеде нам есть что обсудить, покритиковать и что-то открыть новое.

Сам себе консультант

Интересным достижением стало то, что, пройдя вместе с консультантами Evolution Management весь путь по систематизации своего розничного бизнеса, я самостоятельно на базе этих знаний и полученного опыта смог систематизировать свою вторую компанию — оптовое направление продажи корейской косметики Kosmart. 

Я завершил консалтинг в Evolution Management в январе 2020, а в феврале начал внедрять инструменты управления в оптовое направление. Оптовое направление работало с лета 2019 года, но там был организационный хаос.

28 марта все закрылось из-за пандемии. У нас начались экстренные собрания ежечасно: что будем делать, как будем зарабатывать деньги хотя бы для того, чтобы прожить это время. 

Я увидел, что это идеальный период для того, чтобы полностью внедрить инструменты систематизации в мое новое оптовое направление. Понял, что даже если два месяца мы не будем работать вообще и не заработаем ни копейки, но внедрим все наши инструменты и наберем команду, то как только всё откроется, мы сразу выйдем на уровень.

Мы в бешеном ритме начали отрисовывать оргсхему. Начался поток собеседований.

DSC04599s.jpg

Как результат, в карантин мы побили рекорд по выручке за всю историю нашего существования. В апреле, когда все наши клиенты были закрыты, мы искали тех, кто работал, искали онлайн-магазины, искали тех, кто хоть как-то взаимодействует с клиентами, и через них продавали нашу косметику. Мы искали защитные маски, антисептики в бешеных количествах, и делали это всей командой. И мы адаптировались к нынешним реалиям. 

Сегодня уровень систематизации в оптовой компании выше, чем в розничной. Я сделал это сам, без помощи консультантов Evolution Management. 

Такие результаты я смог получить потому, что, когда происходило внедрение инструментов систематизации в моей первой розничной компании, я все пропускал через себя. Внедрение Evolution Management построено таким образом, что, если владелец не разобрался, то он не сможет ничего внедрить — ни оргструктуру, ни финансовое планирование, ничего.

Сегодня у нас больше 40 человек, нанятых за время карантина. Все наши цифры выросли в разы. Мы делаем летом на 30 % больше, чем сделали в декабре 2019, хотя декабрь априори на 50-60 % больше средней выручки за год.

DSC04265s.jpg

Почему я рекомендую Evolution Мanagement

Я рекомендую Evolution Мanagement всем, потому что у каждого предпринимателя есть эти проблемы, вне зависимости от его калибра, от размера бизнеса, и если вы в своем бизнесе не решаете стратегические задачи, а находитесь на уровне директора или даже ниже, то вам однозначно надо сюда.

Немаленькая стоимость обучения по программе «Бизнес-Эволюция» окупается в считанные месяцы. Так же, как и затраченное на это время и силы.

Как внедрить описанные инструменты в своей компании? Узнайте больше о системном бизнесе и адаптируйте технологию к своей компании на бесплатном вебинаре Евгения Фролова.

30 августа 2020 3751
Спасибо, ваш запрос отправлен
В ближайшее время наш менеджер свяжется с вами.
Закрыть
Спасибо, ваша заявка принята
Что бы мы были максимально полезны для Вас, ответьте на несколько вопросов.
1. Вы владелец компании?
  • Владелец
  • Совладелец
  • Сотрудник
2. Количество сотрудников
  • до 15
  • 16-50
  • 51-100
  • Больше 100
3. Какая у вас сфера бизнеса?
  • Торговля
  • Услуги
  • Сервис
  • Производство
4. Сколько лет вы на рынке?
  • 1-2 год
  • 3-5 лет
  • Более 10 лет
Отправить