запрос консультации
Заполните форму и получите
консультацию специалиста
Отправляя форму вы соглашаетесь
на обработку персональных данных.
Спасибо, ваш запрос отправлен
В ближайшее время наш менеджер свяжется с вами.
Закрыть
Заявка на участие
в практикуме
Наш менеджер свяжется с вами
и ответит на все вопросы.
Мы скоро
перезвоним вам
Менеджер уточнит дополнительную
информацию и запишет вас на курс.
Ближайший практикум
7-9 октября
Нажимая «Записаться на практикум» вы даёте
согласие на обработку персональных данных.
8 800 707-63-13
Пн — пт с 09:00 до 18:00

Маржинальность выросла на 40 % за год


28 ноября 2023 1339
Кочев Дмитрий.png
До
систематизации бизнеса
    • Кассовые разрывы
    • Постоянная вялая текучка и отсутствие стабильного найма
    • Собственник не получает своего дохода
    • Хаотичная вынужденная оплата счетов
    • Руководители не принимают участия в финансовой жизни бизнеса
    • Владелец в операционной работе 24/7
После
систематизации бизнеса
  • Прозрачная система финансов под контролем владельца
  • Руководители самостоятельно распределяют финансы в интересах компании
  • Маржинальность выросла на 40%
  • Собственник получает свои дивиденды ежемесячно
  • Годовой доход компании 1 млрд. рублей
  • Владелец вышел из операционной деятельности

Сегодня я бизнесмен и предприниматель, а в 1994 году был аспирантом и занимался технологией тонкого органического синтеза. Мой шеф и профессор предложил идею синтеза и производства российских стероидных препаратов. Это сложный процесс, но я загорелся идеей, пообщался со своими партнёрами, которые на тот момент уже имели бизнес, мы создали проект и получили под него грант

Первые несколько лет мы занимались научными разработками для создания биохимической технологии в объединении с ведущими академическими институтами. Получили уникальную технологию, запатентовали её, но в 1998 случился дефолт «чёрный четверг», поэтому готовый препарат мы смогли вывести на рынок только через два года.

В 2002 году я начал работать как предприниматель, который что-то продаёт для медицинского сообщества в сфере акушерстве и гинекологии. Так возникла моя компания «Пенткрофт Фарма». Я наращивал портфель продуктов, и стратегия состояла в том, чтобы выводить на рынок России уникальные технологии, создавать на них спрос и продавать. Сегодня у нас порядка 40 продуктов, и, несмотря на конкуренцию, я занимаю около 60 % рынка. Команда выросла от 5 человек в 1998 году до 100+ сегодня.

Работа 24/7 и кассовые разрывы

Основной болью для меня было планирование и распределение финансов. Я пытался справляться с кассовыми разрывами, но они возникали вновь и вновь. Вся ответственность лежала на мне, и я был похож на сеятеля, окружённого раскрытыми ртами, которые кричат: «Дай мне! Дай мне!». 

Наше «финансовое планирование» сводилось к тому, что бухгалтер приносил папочку со счетами для оплаты, мы садились и перекладывали их: «Этот платим, потому что уже пять раз звонили, а этот не платим, потому что ещё никто не требовал».

Потом были попытки организовать финансы через Excel. Это немного упорядочило работу, но мы по-прежнему сидели на входящем трафике и готовы были отдать даже сегодняшнюю выручку, чтобы с кем-то рассчитаться. Как собственник, я практически не получал денег, только зарплату директора, при том что прибыль была.

Я работал 24/7, а люди вокруг меня — по 8 часов, и чувствовали себя нормально. Это необходимо было менять. Кроме того, была потребность в развитии бизнеса и запуске новых проектов. Мне требовалось что-то, что освободило бы мои руки для работы с новыми стратегиями.

Мне встретился стартовый курс Евгения Фролова по финансовому планированию. Я посетил несколько бесплатных вебинаров, и меня зацепило то, что Евгений предлагал систему, а не «тут мы что-то подправим, а тут всё останется, как было». Мне это близко, потому что вся моя деятельность связана с внедрением технологий, и когда я увидел, что можно пройти по шагам и получить результат, я посетил «Эволюшн Менеджмент» с экскурсией и убедился, что там это действительно работает.

2023-11-05 16-01-06@a3agency.jpg

Сотрудники поняли, что есть деньги, которые они могут тратить, и есть деньги собственника

Я зашёл на курс «Финансовое планирование», – и было удобно, что можно взять только эту часть, а не полностью программу «Система». Начал учиться, тут же внедрил модуль в 1С, которая у нас уже работала, и увидел, насколько это эффективно в использовании. 

Первое, что произошло, — исчезла постоянная папочка со счетами. Её просто не стало! В 1С все платежи стали автоматически распределяться по фондам, что убрало лишнее «бумаготворчество», позволило накапливать ресурсы и чувствовать себя гораздо спокойнее. Финансовые разрывы не исчезли мгновенно, но показали, как надо работать с кредитами, с кредитным сальдо, как развивать компанию, во что вкладывать и где находятся деньги акционеров. Я стал спокойно получать свой доход владельца, без страха, что придётся срочно что-то закрывать.

Команда поддержала идею, обучилась финансовому планированию, и им очень это понравилось, потому что они увидели реальное сокращение своих трудозатрат на постоянное ручное распределение финансов внутри компании: сколько, кому и когда платить. Ушла лишняя работа.

Постепенно я обучил каждого руководителя, который имеет свои расходы, самостоятельно планировать деньги. Руководителю отдела закупок сказал: «Фонд поставщиков — это твой фонд. Ты распоряжаешься деньгами, сам планируешь и сам распределяешь, но твоя задача – обеспечить бездефектурное существование компании». Это заметно повысило его ответственность и участие в процессе, а я избавился от головной боли, передав ему все оплаты поставщикам.

Теперь руководители, формируя свои задачи, берут заработанные деньги, чётко распределяют их по приоритетам, целям, доходности, и тратят на то, что действительно нужно компании. Они принимают осознанное участие в финансовой деятельности компании и понимают: меньше заработали — меньше получат. Им известно, какова сумма кредитов в компании, сколько по ним выплачивается процентов, сколько идёт в фонд оплаты труда, и пока этот фонд не заполнится, мы не можем выплатить зарплату, значит, его необходимо наполнять заранее. 

Теперь всё прозрачно, и ко мне больше не приходят со словами: «Дмитрий Михайлович, денег не хватает, найдите деньги». Под моим контролем, но самостоятельно руководители оценивают финансовое состояние и возможности бизнеса, и сами обо всём договариваются.

После внедрения финансового планирования, впервые за много лет, руководители увидели, сколько денег получает собственник. Мне не надо больше скрываться — все знают, сколько уходит в фонд возврата инвестиций (деньги собственника), и от этого мне стало морально намного легче. Я показал на модели, что даже если буду забирать определённую сумму, компания всё равно остаётся в прибыли. Люди стали понимать, что у нас не просто есть какие-то деньги на счету, а что есть деньги, которые они могут тратить, и есть деньги собственника. Теперь ко мне приходят лишь с просьбой взять определённую сумму взаймы под какой-то конкретный проект. Я даю деньги в долг, и они всегда возвращаются.

photo_2023-10-08_01-05-13 (3).jpg

Постепенно шло движение к отсутствию кассовых разрывов, своевременной выплате зарплаты, когда она выплачивается день в день, а не в последний. Люди начали понимать, что деньги можно взять не с выручки, а с дебиторской задолженности. Мы разработали под это отдельный регламент, и сотрудники стали активнее работать с клиентами, чтобы гасить дебиторскую задолженность, потому что теперь они понимают: это деньги компании, которые не в обороте, и их обязательно нужно забрать. Точно так же они научились работать с кредиторской задолженностью, и если не успевают выплатить, то заранее пишут поставщику, предлагают отсрочить платёж, и тогда деньги остаются в обороте и работают на нас. 

В итоге я создал внутри компании семью ответственных в отношении финансов пользователей, которые отвечают за результат и понимают, что если у них будут деньги (в их фондах), они смогут его получить. Они знают, что деньги не берутся из кармана собственника просто потому что он богатый, а возникают из выручки, которую они создают сами, своей деятельностью.

Этот процесс продолжается до сих пор. Люди меняются, мы экспериментируем с фондами, создаём их под конкретные задачи, и я уже не делаю это сам, а предлагаю своим руководителям находить решения. Сегодня я даже не принимаю участия в самом процессе финпланирования. Я его только контролирую.

Когда кто-то уходил или собирался уходить, мы мучились

В компании была система мотивации, но в основном только для сотрудников отдела продаж. На нас повлияла не столько сама система мотивации, сколько то, что мы ввели правильные термины. Например, «компетентный сотрудник — это тот, который даёт результат». Именно это помогло мне выделить определённых руководителей. Я начал повышать их ценность, дал им определённые роли, и это больше связано с внедрением организующей схемы.

Оргструктура компании – это второй момент, с которым я активно работал вместе с руководителем отдела кадров. У меня получилась система с чётко обозначенным функционалом, которую мы презентовали команде. Функционал привязали к должностям и описали в виде должностных инструкций. 

Работа над этим дала мне стройное понимание, как компания должна развиваться, где есть пустые места, и куда могут расти сотрудники.

Это путь «выращивания» руководителей внутри компании, и он меня сильно вдохновляет. Сегодня у меня есть около 15 руководителей, которые выросли в компании. Я вижу, как они развиваются, насколько ценят компанию и как им комфортно здесь работать, несмотря на то, что у них масса задач. Это не та ситуация, когда они стали руководителями, у них появились кресло и машина, и теперь они только командуют. На них оказывается очень серьёзное давление, и они выкладываются по полной.

Если вы хотите видеть такие результаты в своей компании, хотите масштабировать бизнес и освободиться от операционки, приходите на практикум

Это шанс для предпринимателя перестать быть рабом своей компании и сделать так, чтобы она начала работать на вас. Это ваш шанс изменить свой бизнес.

Наша оргструктура – это не просто схема, висящая на стене. Она живая и динамичная

Что-то мы уже поменяли, но она создала прочный скелет и фундамент, на котором мы строим своё развитие. 

Оргструктура — это возможность структурировать и чётко распределить потоки информации и усилить компанию за счёт того, что на обозначенный функционал можно ставить более квалифицированных или свободных людей.

Например, найма у меня не было в принципе. Мы занимались им как бы между прочим, поэтому он был кривой и косой. Текучка была небольшая, и мы могли полгода работать, никого не нанимая, но каждый раз, когда кто-то уходил или собирался уходить, мы мучились, возникал страх (кем его заменить?), а после прохождения программы этот страх ушёл. Я просто начал шаг за шагом развивать отделение найма и персонала. Это очень важная часть компании, и её у нас не было лишь потому, что не было образования и понимания, насколько это важно. 

После обучения я увидел, что в компании есть «токсичные» люди, которые тормозят развитие, а значит, я должен с ними расстаться, и мне для этого нужен механизм. Я не осознавал, что уделяю слишком много времени тем, кто числит себя суперпрофессионалами, практически родными, 100 лет работают, но на самом деле являются «ограничителями», которые не позволяют разогнать мотор на полную мощность, чтобы лодка вышла на глиссирование. А ещё мне нужен был способ поддерживать тех, кто реально даёт результат — они были незаметны. 

Знания, полученные на программе, позволили мне избавиться от токсичных элементов. На оргструктуре я выделил сложные участки и начал менять людей, а для этого мне нужен был отдел найма. Как только он заработал, эти люди стали сами уходить. Мы не выгоняли их со скандалом и разборками, как это могло быть раньше, они уходили, потому что им становилось некомфортно. Их выдавливало то, что мы перестали тратить время на их проблемы. Теперь разговор другой: «Какая была задача? Что сделано? Что собираешься делать? Иди делай!». А раньше мы садились, разбирали, я генерировал решение, они шли, «выполняли» и потом: «Ой, не получилось. Но ведь это Вы предложили это решение, значит, я не виноват». Про некоторых мне потом говорили: «Дмитрий Михайлович, большое спасибо, что вы с ними расстались», — люди просто вздохнули с облегчением.

photo_2023-10-08_01-05-13.jpg

Я стал культивировать в компании тему, что нужно быть ответственными, решения принимать самостоятельно, и перестал решать проблемы за сотрудников. Это постоянный процесс работы с персоналом. Если вдруг у кого-то вырастает «корона», как её снять? Надо просто дать более сложную задачу.

Развивается не только наша компания, но и весь внешний мир, который постоянно ставит новые сложные задачи, новые регуляторные документы, новых конкурентов. Если владелец будет решать это сам, то у него будет команда исполнителей для простых задач. Когда начинаешь делегировать сложные задачи, тогда и возникает уровень руководителя.

Иногда при внедрении было серьёзное сопротивление: «Зачем нам это надо, мы так хорошо жили. У меня много другой работы!» И к такому надо быть готовым. Идея в том, что если новые и даже сложные задачи продвигать по организующей схеме, то становится понятно, кто из руководителей должен их решать. Через организующую структуру компании я могу чётко показать руководителям определённую палитру задач, где они должны решается, и тогда они сами между собой коммуницируют, распределяет задачи между сотрудниками или решают самостоятельно. 

Оргструктура помогает мотивировать людей, потому что наглядно показывает личные результаты. У каждого есть план по саморазвитию, который связан с годовым планом взаимодействия между отделами. Руководители обсуждают эти результаты со своими сотрудниками, я обсуждаю их с руководителями, требования чётко прописаны, и мы определяем, какая часть личного плана в процентах выполнена, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, превосходит ожидания или не дотягивает. Так мы формируем две оценки: выполнение плана и соответствие должности, а по ним уже формируем оклады на текущий год.

Каждый оценивает свои результаты

Регламенты и показатели — это была большая боль. У нас были какие-то должностные инструкции, но не было системы описания всего и вся. Делать это только ради того, чтобы сделать, не получится — результатом окажутся бумажки, которые будут пылиться в папках, а не работать. Внедрение регламентов мы привязали к введению в должность новых людей — их необходимо было обучать. Мы создавали программы обучения и внедряли регламенты. А также регламенты создавались там, где возникал какой-то пробел или сложность в работе — руководитель получал задачу прописать регламент по результатам исправления. Постепенно в каждом отделе у нас началась постоянная и непрерывная работа по разработке регламентов. Сейчас для большинства процессов регламенты прописаны, пусть это всего два абзаца со скриншотами, но это чёткая инструкция. Процесс идёт непрерывно, регламенты шлифуются, корректируются, и тот подход, который дала «Система», очень сильно помогает в этом.

У меня практически вся компания работает удалённо, и все регламенты у нас в 1С, благодара IT-инструменту, созданному «Эволюшн».

Раньше еженедельных показателей у нас не было. Теперь они есть, как и боевые планы. Это сильно упростило работу и изменило результаты, потому что контролировать людей можно понедельно. Каждый стал сам оценивать свои результаты и видеть, насколько он близок к плану.

2023-11-05 10-01-52@a3agency.jpg

Обучение на «Системе» позволило создать команду эффективных людей

Годовой план у меня был и ранее, но изменилось то, что я переориентировал его с плана по выручке на маржинальность, и перевёл на это понятие всю компанию. Показал, сколько мы зарабатываем на каждом продукте, и что выручка может расти, а маржинальность падать — значит, зарабатывать мы будем меньше, а чем выше маржинальность, тем больше у нас денег. Теперь у меня составлены пятилетние планы и по выручке, и по маржинальности. Стратегическое планирование дало возможность объяснить каждому сотруднику, какой вклад он вносит в получение дохода компании, а не просто выручки.

Когда я разбил годовой план на недельные боевые планы, людям стало гораздо проще достигать целей. Их не раздавливала большая цель, реализацию которой они считали нереальной. Они стали выполнять свои реальные планы по неделям, получать за это реальные деньги, и так у нас создалось движение «ударников». Люди увидели, что это возможно. Сложности по-прежнему есть, как есть и те, кто создаёт негатив, но их всё меньше, и меньшинство уже ничего не решает.

Обучение на «Системе» и внедрение инструментов в бизнес позволило мне создать команду эффективных людей, которые способны достигать результатов. Я кардинально поменял компанию, а персонал сменился больше чем на 50 %. Это поменяло мой личный взгляд на компанию и дало больше веры в компанию и людей.

Это видно по отзывам сотрудников, которые мы размещаем в разделе вакансий, и это не просто слова. Это говорят люди, которые выросли вместе с компанией, прошли непростой процесс трансформации. 

Для многих мы перевернули понимание того, что такое работа, показав, что она приносит счастье и удовольствие не потому, что здесь комфортно или можно полежать на пляже с телефоном в руках, а потому, что тяжёлый ежедневный труд даёт классные результаты.

0249@samartsevanton.jpg

Я могу уехать на две-три недели, и быть совершенно без связи

Я перестал заниматься оперативными вопросами, связанными с конкретным клиентом, с конкретным случаем. 60 % своего времени уделяю стратегии, развитию, новым продуктам, встречам с потенциальными партнёрами и инвесторами. Без каких-либо проблем я могу на две-три недели уехать и быть совершенно без связи. При этом компания работает, никто не останавливается, а иногда даже делает лучше.

Очень ценно то, что «Система» позволяет обучаться дальше. Она запускает процесс развития, и бизнес становится интересным и увлекательным занятием. А также важно то, что всё, что предлагает «Эволюшн», внедрено и работает в их компании — это сильно подкупает. Когда видишь, как они работают, то сразу возникает вопрос: «Как мне из своих сотрудников сделать таких же?». Это была моя основная задача — сделать свою команду такой же заряженной на работу, чтобы они так же относились к клиентам. Я этого достигаю, однако ещё есть куда стремиться.

Я получил возможность развивать несколько новых бизнесов. Изначально строю их совсем не так, как делал раньше. Теперь я понимаю, как действовать, если вдруг всё разрушится и придётся начинать с нуля. Я был бы счастлив, если бы прошёл проект «Система» лет 10-15 назад, когда только начинал. У меня были бы совсем другие результаты, и я не совершил бы тех ошибок и пробуксовок. Видимо, я пришёл на обучение в свой момент и очень благодарен, что это случилось. Для тех, кто только стартует в бизнесе, эти чудесные знания можно быстро реализовать в приятные для себя результаты.

Я стал больше времени уделять семье, начал развивать новые бизнесы, увидел, что компания может двигаться в нужном мне направлении, и получил в команде много последователей, которые думают и чувствуют компанию, так же, как и я.

Раньше это были 1-2 человека, на которых трудно было положиться, потому что их было меньшинство, а сейчас их намного больше. Когда я вижу, как сейчас обучают сотрудников, то чувствую, что сам так же говорил бы и действовал, и теперь это делают мои кадры. 

Вместо двух рук, двух глаз и двух ног, я получил сотни глаз и сотни рук. Мои идеи начали клонироваться в людях, находящихся на самом передовом фронте деятельности, в непосредственном контакте с клиентами и партнёрами. Сегодня это могут делать многие, а раньше это был или я сам, или очень ограниченный круг. Я продолжаю учиться управлять персоналом, потому что этому вообще мало кто учит, а для бизнесмена это самое главное — умение управлять людьми.

0720@samartsevanton.jpg

Результаты

  • Штат до проекта был 60 человек, сейчас он 100, при том, что я на 50 % поменял прежний состав. 
  • В прошлом году маржинальный план мы выполнили на 110%, несмотря на то, что подняли его по отношению к предыдущему году на 30%. То есть, маржинальность выросла на 40% в сравнение с прошлым годом.
  • Благодаря системе мы пережили пандемию, ситуацию февраля 2022 года и остаёмся с хорошими показателями и верой в будущее. 
  • Команда готова работать, заряжена, ждёт новых задач, выполняет их, и я получил коллектив, самонаводящийся на результат. 
  • Я начинал с полумиллиарда за год, сейчас цель – миллиард.

«Система» помогает построить прочный корабль и команду

Рекомендую это обучение любому бизнесмену, который хочет, чтобы его бизнес развивался как можно эффективнее

«Система» серьёзно укрепит ваш фундамент и даст бизнесу устойчивость. Поможет вам чётко понять ваши цели, сформулировать их, и выстроить прочные стены, чтобы вы могли дальше расширяться и наращивать свои обороты. Вы можете быть эффективными. 

Если вы хотите быть конкурентоспособным, выживать в непростых условиях современности, вам необходимо строить бизнес с высокой устойчивостью, который готов к любым штормам и любым цунами. Для этого необходим крепкий корабль, который будет выдерживать любой порыв ветра, и нужна отличная команда. Прочный корабль и команда создаются при помощи «Системы», а дальше — семь футов под килем! Любые страны и любые континенты.

Для этого и нужна система. Благодаря ей:

  •  Вы устраняете бардак в финансах и выходите на новый уровень дохода 
  •  Ваши сотрудники начинают биться за прибыль компании, а не просто отсиживать свои трудочасы
  •  Создаете команду, которая будет эффективной даже без вашего участия
  •  Перестаете всё доделывать за сотрудниками и масштабируете бизнес

Время — это наш главный ресурс, который невозможно восполнить. Система помогает потратить его в десятки раз эффективнее. Если хотите масштабировать бизнес в турборежиме, приходите на практикум.

28 ноября 2023 1339
Спасибо, ваш запрос отправлен
В ближайшее время наш менеджер свяжется с вами.
Закрыть
Спасибо, ваша заявка принята
Что бы мы были максимально полезны для Вас, ответьте на несколько вопросов.
1. Вы владелец компании?
  • Владелец
  • Совладелец
  • Сотрудник
2. Количество сотрудников
  • до 15
  • 16-50
  • 51-100
  • Больше 100
3. Какая у вас сфера бизнеса?
  • Торговля
  • Услуги
  • Сервис
  • Производство
4. Сколько лет вы на рынке?
  • 1-2 год
  • 3-5 лет
  • Более 10 лет
Отправить