При сокращении штата на 10 % доход вырос на 30 % за полгода

Я в бизнесе уже 17 лет. Начала с того, что захотела продавать запчасти для машин. Три года делала это сама: заказывала товар, брала под реализацию и каждое утро открывала магазин, понимая, что не могу всё это бросить, потому что ежедневно приходят клиенты. 

Я не решалась взять продавца, опасаясь, что он может сделать что-то не так, — неправильно поговорить с клиентом или не то продать. Был страх делегировать своё дело, при этом я даже на час не могла отлучиться, чтобы найти красивую упаковку для товара или что-то ещё.

В 2010 году у меня появился первый продавец, и пока он был один, я могла его контролировать. Успевала делать другие дела, нам было комфортно работать, но потом клиентов прибавилось и всё пошло не так. Каждый день в 3:00 ночи звонил будильник, я встречала товар с поезда (надо было договариваться с проводниками). Многое терялось, разбивалось, проезжало мимо нас в далёкую Москву, откуда возврата нет. Тогда я начала работать с транспортной компанией, чтобы получать заказы почтой. Товара становилось всё больше, у меня появился кладовщик, потом грузчик — процессы усложнились. 

Мне всегда было очень интересно, как работают крупные компании, где несколько ключевых сотрудников управляют огромным штатом. Себе я дала ответ, что это за счёт правильно выстроенной системы внутренних процессов компании.

Как владелец, я хотела роста, но из-за нехватки оборотных средств было сложно закрыть все потребности легковых автомобилей. Это как минимум 25 разных марок, и запчастями для них кто только ни занимался. Мы с мужем решили, что можно работать с грузовиками, которых всего пять концернов, а специализированного магазина запчастей в городе нет. Мы зашли в эту нишу и не прогадали.

До начала проекта «Система» были большие сложности с делегированием и не рос доход

Поначалу мы все были друзьями, вместе проводили досуг, а когда нас стало больше, управлять людьми и процессами стало труднее. Массу времени занимали стажёры — приходилось по два месяца сидеть рядом с ними, пытаясь чему-то научить. Потом мы «закрывали» новую территорию, и я снова на два месяца «переезжала» к стажёру. Нужно было что-то делать с обучением, решать проблему найма, финансов, личного времени, и в 2015 году я начала самостоятельно учиться быть Владельцем бизнеса, чтобы исправить наш нарастающий кавардак. 

Сделано было много. У нас появилась CRM, мы построили отдел продаж, я делала быстрый наём, тестировала сотрудников, стала вести статистики по доходу, появилась доска мотивации, товарная матрица, но на выходе был «Франкенштейн» — вроде всё есть, но ничего не работает. Я перескакивала от процесса к процессу, прикладывала массу усилий, но ничего не менялось. 

Мы упёрлись в определенный уровень выручки за месяц, и прямая линия дохода оставалась неизменной почти пять лет. Что опять не так? Я всё делаю, а не расту! Почему? От такого огромного количества функций и многозадачности я начала выгорать и чувствовала бессилие. Каждое утро прихожу, работаю до вечера, а ничего не меняется. Уже и второй филиал заработал, а выручка… без изменений.

Почему «Эволюшн»?

Я пыталась найти выход из ситуации, смотрела примеры успешных людей, которые стали лидерами в своих сферах и чего-то достигли, и очень хотела стать «№ 1» в своей нише. Общаясь с такими предпринимателями, я наблюдала их рост и обратила внимание, что успешные бизнесы обучались в «Эволюшн». Тогда у меня возник вопрос: почему я не иду учиться, чтобы выстроить системный бизнес? Личное знакомство с предпринимателями, которые прошли это обучение, определило мой выбор.

Проект «Система» — это чёткий маршрут для уверенного расширения бизнеса

Системный бизнес — это когда общее разбито на маленькие части, которые последовательно образуют определённый алгоритм, точный бизнес-процесс от самого начала до результата: с чего начинаем и чем заканчиваем. Тогда любые усилия складываются в единый вектор, а не «лебедь, рак и щука» (как это было у нас). Я пыталась выйти из этого состояния.

Первое, за что я благодарна «Системе», — у меня появился департамент персонала. Это была та часть пазла, без которой ломалось всё, что я строила. На обучении я выстроила департамент найма и всех его отделов, нашла нужного человека, и теперь у меня есть то, чего никогда не было — специалист по персоналу, которому я полностью доверила его работу. 

Мы наконец-таки собрали материалы, которых за годы накопилось очень много, систематизировали их и стали наполнять системными элементами. Я научилась делать дорожные карты — все материалы мы организовали в правильную последовательность и загрузили в наши индивидуальные обучающие курсы. В них входят: тестовый день, стажёрский период, испытательный срок, повышение квалификации. 

Сейчас у меня восемь менеджеров по продажам, все обучаются, и я не боюсь, что один из них встанет и уйдёт, а мне снова нужно будет «переезжать» на два месяца к стажёру. Такого больше нет и уже никогда не будет. Своё время владельца я трачу на более важные функции: стратегическое планирование, безопасность компании, расширение, новые партнёрства и так далее. До обучения у меня не было такой возможности, потому что я постоянно «тушила пожары», возникающие от того, что системы нет. Люди элементарно не знали, что нужно делать.

Наём и адаптация без каких-то проверочных вопросов и заполнения тестов раньше занимали очень много времени. Теперь, с дорожными картами — по минимуму. 

За счёт правильно выстроенных последовательных задач новичок в первый же день изучает инструкцию, идёт воплощать её на практике и либо показывает результат, либо нет, и тогда мы не тратим на него второй день. Сейчас всё зашито в модель моего бизнеса. Это заняло достаточно много времени, зато я достала весь наш опыт и переработала в соответствии с технологией «Системы». Всё реально заработало!

Если вы хотите видеть такие результаты в своей компании, хотите масштабировать бизнес и освободиться от операционки, регистрируйтесь на бесплатный мастер-класс «Формула системного бизнеса».

Каждый участник получит мою книгу «Системный бизнес» в подарок. Регистрируйтесь по ссылке.

Теперь я сплю гораздо лучше — с «финансовой подушкой»!

Основное для бизнеса — это уметь учитывать доходы и планировать расходы. Чтобы избежать постоянного стресса, хаоса, кассовых разрывов, чтобы компания могла развиваться, в первую очередь нужен контроль финансов.

Раньше средства компании тратились стихийно и незримо. Возникала нехватка оборотных средств. Чтобы рассчитаться с поставщиками, я вкладывала свои личные деньги, так же, как и для того, чтобы выдать зарплату. Решали вдруг строиться, и все деньги вливали в стройку, даже оборотные, а потом вдруг… надо заплатить налоги — и пусто! Приходилось выкручиваться, тратились деньги, предназначенные на отпуск, на машину. Все деньги компании вываливались в один большой чан, который постоянно кипел, что-то варил, а я никак не могла с ним справиться.

Когда, выполняя практическое задание, я собрала всех сотрудников и сказала, что неделю мы не будем тратить деньги вообще, что я «никому ничего не дам, учтём весь доход, а потом видно будет», шок был у всех, особенно у бухгалтера. А после внедрения она мне сказала, что это самое лучшее изобретение. 

Мы пришли к спокойствию и безмятежности, твёрдо стоим на ногах. За счёт того, что правильно планируем расходы, у нас образуются избыточные средства. Теперь есть подушка безопасности. Сотрудники сами составляют заявки на расходы, берут на себя больше ответственности за деньги компании, чётко видят и понимают, что, куда и как расходуется. Видят, куда «утекают» деньги, где мы теряем прибыль, и предлагают наилучшие решения непосредственно с мест. 

Хочу отметить случай, как финансовое планирование спасло нас от мошенников. У нас взломали электронную почту и под видом наших поставщиков стали писать: «Уважаемые коллеги, изменились реквизиты, в связи с проверкой просим деньги перечислять на такую-то карту». Но все наши ключевые поставщики знают, что мы применяем финансовое планирование, и любые расчёты у нас один раз в неделю, по пятницам, а нам пишут в понедельник, вторник, требуют. Мы провели быстрое расследование, обратились в службу безопасности, уберегли себя от грабежа и изобличили мошенников. 

Также теперь у меня есть свой фонд учредителя, который распределяет средства строго после утверждения финансового планирования — и он постоянно растёт. Есть фонд оборотных средств, который сейчас намного превышает наши обычные потребности — средства тоже постоянно накапливаются. 

Появился строительный фонд, который копил средства в течение года, и теперь мы можем быстро сделать необходимый ремонт, по накоплениям сформировать бюджет строительства. Есть фонд, из которого мы покупаем сотрудникам новую спецодежду, проводим праздники, есть фонд для выплаты премий. Это приятно.

Моё любимое выражение: «я гораздо лучше сплю не с ортопедической, а с финансовой подушкой» стало явью, и это главный результат, который я получила благодаря модулю по финансовому планированию.

• синий цвет — 2021 год
• розовый цвет — 2022 год
• голубой цвет — 2023 год

Система мотивации вдохнула в сотрудников новую жизнь

Отдельная история, как мы придумывали ключевые показатели работы кладовщикам, личному помощнику, специалисту из отдела контроля качества. Мозговые штурмы шли по всей компании и это нас очень объединило. Сотрудники САМИ формулировали свои ключевые показатели и на что они могут влиять, поэтому мы быстро всё внедрили. Мы уже давно перешли на «мягкий» оклад с бонусами, а теперь связали это с эффективностью каждого сотрудника. 

Процесс формирования показателей создал в компании совершенно новый уровень осознанности и понимания, какова цель нахождения сотрудника на рабочем месте и какой он должен получать результат. Двух наших кладовщиков, совершенно далёких от этого мужчин, я пригласила к себе и говорю: «Ну что, ребята, будем с вами разбирать: какую работу вы делаете?» — и потихонечку, понемножечку мы вытащили два основных качественных и два количественных показателя, такие как порядок на складе или количество разобранного груза в штуках. Если груз пришёл, но кладовщик его не разобрал вовремя, значит, товар не поступит своевременно в отдел продаж и наш бизнес-процесс застопорится. Узкое место, потенциальный «пожар».

Кладовщики этим прониклись, стали чувствовать себя важными на работе, заполняют показатели, приносят их. Впервые за 17 лет стали проходить еженедельные координации со складом. Они с важным видом показывают свои результаты и очень гордятся своей работой. Мы обсуждаем их успешные действия и сложности. О таком уровне участия рядового сотрудника в жизни компании я могла только мечтать!

Многие ушли в этот период, но я не жалею. Я приняла решение не работать с теми, кто не разделяет моих ценностей. Сейчас я могу себе это позволить. Не хочу больше тратить время на людей, которые могут только лоботрясничать и имитировать бурную деятельность.

Оргструктура — инструмент для глобального наведения порядка

Оргструктура — это схематически прорисованная работа всей компании. Можно сказать, что это инструкция, как пользоваться компанией.

Раньше была попытка внедрить этот инструмент самостоятельно, какая-то структура у нас была, но она не работала. Люди были расставлены совершенно неправильно, многим было непонятно, что они должны делать. Мы полностью переработали нашу оргструктуру, все бизнес-процессы, и конкретно разобрали каждую должность. Я получила от «Эволюшн» правильную информацию, и наша оргсхема заработала. 

Если раньше она существовала формально и вместо того, чтобы упрощать и систематизировать работу, усложняла её, то по новой оргструктуре совершенно понятно, чем занимается каждый сотрудник, что именно он производит и как должен взаимодействовать с другими. 

В результате значительно упростилось управление людьми. Ушёл хаос, стало ясно, кто и чем занимается, стало больше порядка.

Регламенты и показатели — идеальные инструменты для масштабного делегирования

Уникальная особенность программы «Система» в том, что 99 % регламентов уже разработаны, надо просто адаптировать их к своей компании. Это чёткие правила: как чем-то пользоваться, как что-то делать, технология того, как получать нужный результат. За период обучения я их сделала столько, сколько не сделала за всю свою жизнь. 

Готовый шаблон описания должности позволил нам очень быстро расписать весь функционал компании. Теперь на любой вопрос о своей работе сотрудник получает один короткий ответ: «Читай». Для каждой должности все чётко расписано: цель деятельности, показатели оценки деятельности, структура подчинённости, какие есть инструменты для работы. Вот сотрудник «плывёт», а вот через короткое время уже прижимает папку своей должности к себе и говорит: «Классно!».

Раньше я пыталась делегировать хаос. Теперь я поняла, что хаос делегировать нельзя, можно делегировать только систему. Одна из основ системы — регламенты. Благодаря обучению я наконец-таки их написала. Я продолжаю составлять шаблоны и инструкции по каждой должности. Через них я создаю свою компанию такой, какой вижу её в идеальном состоянии, и разрабатываю инструкции, которые не дают повторяться неоптимальным ситуациям. Любую проблему мы решаем один раз.

Одна из последних ситуаций. У нас работает 8 менеджеров, и они записывали контрагентов в 1С НЕ в едином формате. В результате не получалось единой карточки и единой истории покупок. Клиенты не могли понять, почему у них нет накопленных баллов, что приводило к ссорам. Это не просто создавало проблему, а запускало целый негативный механизм взаимодействия с клиентом, который обижался и больше не хотел к нам приезжать, что отражалось на прибыли компании. Я разобралась, что причина в отсутствии единого формата заполнения карточек клиента. Через инструкцию «Как правильно создавать в программе нового клиента» проблема была решена раз и навсегда. Новичок получает этот регламент одним из первых.

Управление на основе показателей позволяет действовать без ошибок и не поддаваться на чужие манипуляции

Яркий пример, как было, — это когда к действующим продавцам приходил третий стажёр, то два «старичка» говорили: «Ой, Ольга Сергеевна, Иван работает вообще плохо, он постоянно сидит в телефоне, куда-то отвлекается. Каши с ним не сваришь. Плохой сотрудник. Убирайте». И раньше я могла это сделать, полагаясь на их слова. Теперь, когда есть точные измеримые показатели работы, они перестали говорить, а стали смотреть за своими показателями. 

Без показателей я, как владелец, допускала ошибки, и мной даже манипулировали. Теперь я не завишу от чужих мнений, потому что основываюсь на фактах.

Причина таких манипуляций — звёздные сотрудники, которые могли даже увести с собой часть клиентов. С появлением системы я стала уделять внимание не сотруднику как личности, а тому, в каком состоянии его деятельность. Насколько он взаимодействует с клиентами по моим правилам, чтобы при любом раскладе клиент остался со мной. С регламентом уже никто не может действовать так, как ему удобно, — только по правилам компании. Всё завязано теперь на компанию, и если отдельный человек уйдёт, то компания как работала, так и продолжит работать, просто на освободившееся место придёт другой человек и встроится в общую картину. 

Планирование и стратегия — это потрясающая технология

Это взрывной модуль. На нём я разобралась, как связан стратегический план компании с работой любого линейного сотрудника — не только ключевого или топа, а с элементарными действиями уборщицы. Я это чётко увидела и научилась просчитывать. Это точная технология.

Мы проводили деловую игру «Совет по управлению», на которой я получила инсайт о своей принципиальной ошибке. Я абсолютно неправильно проводила еженедельную координацию. На ней говорила только я. Сотрудники приходили в роли слушателей и зрителей, а я им давала отчёт, как прошла наша неделя. Игра показала мне, что сотрудники вообще не понимают, что происходит. Потихоньку я начала вводить месячные, потом недельные и дневные планы в жизнь каждого ключевого сотрудника, и теперь они приносят мне отчёты, а не я им отчитываюсь.

Через эту ошибку я сама не давала своим сотрудникам взять на себя ответственность за свою работу, чтобы они могли самостоятельно подвести итог, посмотреть, что сделано хорошо, а что не так, что было успешно, что неуспешно и как это было исправлено. Теперь наш совет проходит как достаточно горячая дискуссия с двусторонним общением. 

На выходе — совершенно другой уровень ответственности за занимаемые должности. Сотрудники сами составляют планы, видят, где они могут повлиять на результаты, как могут лучше взаимодействовать с другими подразделениями, как могут им помочь или что-то запросить у них. Люди начали разговаривать между собой, и департаменты начали слаженно сотрудничать. Заработали те самые горизонтальные связи. Если раньше кто-то мог сам по себе вариться в собственном соку и никому ничего не рассказывать, не взаимодействовать с компанией, то теперь каждый стремится найти своё место в общем деле и дать своё решение.

Обучение в «Эволюшн» во всём направлено на результат

Самостоятельно эту систему внедрить невозможно. Во время обучения нас конкретно двигали к результату. Мягко, но безоговорочно давили на нашу производительность. Я достаточно скоростной человек, но мне приходилось себя превозмогать в некоторых вещах. 

Преимущества обучения и внедрения с коучами в том, что никогда не остаёшься один на один с проблемой. Всегда есть человек, который тебя понимает, поддерживает, добивается от тебя результатов и помогает в этом. На теорию даётся 4 дня, а потом доступ закроется. На практическое внедрение 9 дней, — и ты скачешь, как лошадка. Это круто! 

Я много где училась, но в «Эволюшн» обучение построено так, что соскочить просто невозможно. Оно стало для меня очень увлекательной и захватывающей игрой. Есть своя система мотивации, и если будешь лучше всех учиться, то получишь классные бонусы. Я в эту игру включилась и взяла первое место. Многое получила, многому научилась, благодаря помощи прошла все трудности — коучи постоянно на связи. Кроме того, сверху ещё есть сервисное обслуживание на два года, если я вдруг решу что-то переделать или поменять.

Самое ценное

Мне очень понравилось, как выстроены взаимоотношения с нами как с клиентами. Трепетное отношение к клиенту, от которого в ответ хочется всё выполнять, достигать настоящих результатов, максимум в себя впитать. И у меня это получилось.

Как изменилась компания

Я стала более качественно работать, и результаты, которые отображаются на графиках, изменились. Мы взяли совершенно новую высоту по доходу. Не случайно выскочили наверх, а потом вернулись обратно. Нет. Мы поднялись на новый уровень, закрепились, и теперь уже там продолжаем рост. Это произошло благодаря систематизации бизнеса и новому качеству моей работы как владельца. У меня наладилась дисциплина. 

Раньше я могла себе позволить на некоторые бизнес-процессы «забить», потому что устала от них и они не приносили мне результата, теперь выстроилась определённая последовательность, по которой я иду, получаю результаты, заряжаюсь от этого и иду дальше. 

Раньше я чувствовала себя немного выгоревшей и не видела новых вершин, а теперь хаос ушёл, появилась система, я довожу до ума процессы, и мне это очень нравится. Это колесо теперь не остановить, и оно крутится без меня. Я лишь со стороны могу его ускорить или притормозить, а моё удовольствие владельца стало настоящим топливом нашей компании.

Многие, и особенно ключевые сотрудники, отмечают, что в нашей компании стало легче работать. Те, кто пережили внедрение «Системы» и остались со мной, говорят, что стало намного легче и со мной, как с человеком, и с правилами компании, и с нашими ценностями и планами на будущее. 

Мы ставим новые цели, команда о них знает, и они не вызывают сопротивления или недовольства. Они вызывают у команды азарт и драйв.

Всего за полгода мы выросли по доходу на 30 %!

Если раньше мы могли решать бесконечно много одних и тех же проблем, расходуя на это ресурсы компании, теперь мы оптимизировались и эти силы направляем на развитие компании. 

Грамотно распределив структуру компании, я убрала неэффективных людей, которые смогли пережить изменения в компании, но образовали так называемый отдел СУК (случайно уцелевших кадров). Мы их убрали. 

Был 21 сотрудник, стало 16, но все бизнес-процессы работают как часы. Мы стали больше зарабатывать за счёт эффективности сотрудников. 

У меня появилось свободное время на функции владельца. По пятницам я даже позволяю себе мечтать — это так и записано в моём ежедневнике: «с 9:00 до 12:00 мечта». В это время я ни с кем не взаимодействую, а выстраиваю новую стратегию, обдумываю новые задачи, что-то создаю. Благодаря системности, когда всё расписано, я увидела, куда раньше уходило моё время, и вычистила «пожирателей времени». Теперь я направляю своё время на себя лично, на развитие партнёрств, могу куда-то съездить, чтобы расширить горизонты компании и создать новые связи.

Кому и почему могу рекомендовать

Бизнес создаётся для получения прибыли, и если вы прибыль не получаете, значит нужно что-то менять. Однозначно рекомендую «Систему» владельцам, которые хотят делегировать часть работы команде, а не тянуть всё в одиночку, как раньше делала я. Тем, кто вымотался и устал, пытаясь заработать деньги, чтобы организовать слаженную работу в команде, начать достигать лучших результатов и больше зарабатывать. 

Внедрять нужно и внедрять можно. Самый главный ресурс для этого — ваши люди, и с ними необходимо наладить хорошую коммуникацию. Объяснить цель внедрения системы и пойти к ней вместе с ними. И если на первых шагах вы, как собственник, почувствуете, что кто-то не хочет этого делать, его нужно убрать, чтобы он не загубил строящуюся систему. 

Многие предприниматели, как и я раньше, зависимы от своих сотрудников. Эта манипуляция может нарушить внедрение, и не привести к нужным результатам. Я простилась с пятью сотрудниками, которая проработали у меня больше пяти лет, потому что во главу угла поставила системность. Благодаря сотрудникам, которые разделили эти идеи и остались со мной, благодаря нашей слаженной работе, нам удалось всё внедрить и выйти на совершенно новый уровень бизнеса. 

Без единомышленников внедрить систему не получится. Обучение, введение регламентов и правил снимает с людей маски и выявляет действительную сущность отдельных личностей. Оказывается, у тех, кто считался ключевым, показатели были не очень, а тот, про кого могли что-то плохое говорить, на самом деле работает хорошо. 

Учиться нужно, внедрять нужно и смотреть нужно на результаты. Отдел СУК, на который я постоянно закрывала глаза, способен разрушить работающую систему. Это вирус и раковая опухоль, и отдела СУК быть не должно. У меня они выявились через внедрение показателей, а до этого пять лет они просто были моими якорем. Поэтому внедрять надо, а жалеть не надо.

Желаю вам успеха в построении бизнеса таким, как вы о нём мечтаете!

Многие предприниматели, как и я в свое время, горят на работе. Это кажется нормальным: мы ведь все хотим сделать компанию успешной. И кто, если не мы, будет выстраивать все процессы, держать сотрудников в узде, не разжимая кулак. Но по факту, роста можно добиться намного быстрее и не жертвуя своей жизнью. 

Для этого и нужна система. Благодаря ей:

•  Вы устраняете бардак в финансах и выходите на новый уровень дохода 
•  Ваши сотрудники начинают биться за прибыль компании, а не просто отсиживать свои трудочасы
•  Создаете команду, которая будет эффективной даже без вашего участия
•  Перестаете всё доделывать за сотрудниками и масштабируете бизнес

Время — это наш главный ресурс, который невозможно восполнить. Система помогает потратить его в десятки раз эффективнее. 

Если хотите масштабировать бизнес в турборежиме, регистрируйтесь и участвуйте в бесплатном мастер-классе «Формула системного бизнеса».