Делегировать бывает непросто. Кто-то сталкивается с этой проблемой, когда перекладывает на подчинённых экспертную работу. Кто-то — когда передаёт обязанности по управлению. Большинству предпринимателей кажется, что никто не сможет выполнить работу в их бизнесе лучше, чем они. В итоге владелец расстроен, потому что постоянно перегружен и не может положиться на своих сотрудников. А сотрудники недогружены или занимаются не тем, чем нужно, и только создают новые проблемы для предпринимателя.

Проблема всех трудностей с делегированием связана с отсутствием понимания технологии — ясной последовательности действий, которая всегда приводит к ожидаемому результату. Делегировать не значит заставлять подчинённого делать пыльную работу за начальника. Делегировать — значит передать часть полномочий руководителя работнику, чтобы он сам принимал решения для достижения результата.
Передавайте ответственность
Делегирование — это в первую очередь передача ответственности. Ответственность — это согласие с тем, что человек своей работой влияет на результат при любых внешних и внутренних трудностях. Вы передаёте сотруднику ответственность за достижение цели и наделяете его полномочиями — ресурсами, чтобы её достичь.
Размытая формулировка
— Пётр, начинай заниматься отделом продаж. Если что, все вопросы направляй на меня. Я формально за главного, но, если будет получаться, оформим тебя руководителем.
Передача ответственности
— Пётр, в следующем квартале нам необходимо поднять продажи на 30%, чтобы мы могли выйти в новый регион. Доверяю тебе отдел продаж, давай обсудим детали и план.
И наоборот, даже если мы не даём никаких инструментов, не объясняем, как выполнить работу, но человек при этом полностью осознаёт, что теперь он отвечает за область, то можно сказать, что делегирование в некоторой степени произошло. Если это талантливый и способный сотрудник, то он сам начнёт разбираться и искать инструменты. Чаще всего, проблема возникает именно в том, чтобы человек принял ответственность за производство результата.
Точно формулируйте результат
Точно определите и опишите сотруднику, какой результат вы ожидаете от его работы. Обратите внимание, что некоторые люди мыслят процессами, а не результатом. По их мнению, «делать» это так же важно, как «сделать». Договоритесь, что, вне зависимости от приложенных усилий во время процесса, вам важнее получить итог и завершить задачу.
Описывает процесс
— Ищи продавцов, рассказывай им, что делать. Управляй, чтобы работали эффективно! Напиши им всем инструкции и подготовь скрипты. Можешь провести тренинг какой-нибудь. В общем, оптимизируй наш отдел продаж!
Делегирует результат
— Пётр, нам нужен стабильный доход, чтобы мы могли уверенно выйти в новый регион. Тогда мы сможем увеличить объём закупок и снизить цену на единицу товара, таким образом, повысив маржинальность. Твой продукт — деньги в кассе и подписанные договоры.
Когда вы опишете результат, убедитесь, что сотрудник вас правильно понял. Спросите его:
— как он понимает задачу;
— как будет достигать результата;
— что будет, если он справится;
— что будет, если у него не получится.
Доносите подробно
Предприниматель живёт своим делом и часто закрывает сразу несколько функций в бизнесе. Он может привыкнуть к терминам или жаргонизмам, воспринимать определённые вещи как сами собой разумеющиеся, интуитивно предугадывать проблемы.
У предпринимателя может сложиться ложное впечатление, что его сотрудник так же глубоко понимает устройство бизнеса. Нужно научиться осознавать: то, что очевидно для вас, не всегда очевидно для других. Практичнее вести диалог, представив, что собеседник не знаком с процессами в вашем бизнесе.
Объясните сотруднику все необходимые детали о задаче, которую собираетесь делегировать. Расскажите даже о том, что кажется вам банальным. Мельчайшие подробности часто оказываются очень важны, поэтому всё нужно проговаривать.
Игнорирует детали
— Когда нанимаешь продавцов, смотри на их уровень и интеллект. Если кандидат способный, отправляй его прямо ко мне на собеседование. Нам нужны звёзды, понял?
Погружает в детали
— Во время интервью смотри на то, как быстро он отвечает на вопросы, связанные с профессиональной сферой. Узнай, какие у него были достижения на предыдущем месте работы. Спроси про его цели и стремления на год, на пять лет. Если у него есть амбиции и достижения в прошлом, подключай меня для допродажи вакансии.
Составьте план на ближайшие недели
Помогите сотруднику подготовить план работы на ближайшие две недели. Договоритесь:
— что он будет делать;
— что он будет изучать;
— что он будет описывать.

Первые две недели синхронизируйтесь как можно чаще: лучше всего — каждый день. Узнавайте, как идут дела, корректируйте его действия, направляйте к правильным решениям, предложите помощь. Так вы сразу поймёте, справляется кандидат или нет. Это полезно: вы сможете быстро его заменить или выдать другую задачу.
Получите от сотрудника чёткое согласие
Даже если вы не до конца описали процесс и результат, главное, чтобы сотрудник взялся за дело и закрепил за собой ответственность. Если подчинённый говорит вам: «Давайте я посмотрю, попробую», лучше ответить: «Я передаю тебе эту область и мне важно, чтобы ты не пробовал, а сделал. Я понимаю, что пока ты не до конца знаешь, как именно это сделать, но мне нужна от тебя полная готовность добиться результата».
Важно, чтобы сотрудник согласился не из-за того, что на него надавили, а потому что он твёрдо решил сделать то, что от него ожидают. Старайтесь достигнуть общего видения результата и объясните, почему компании важно его достичь.
Согласия нет
— Пётр, отдел продаж — приоритетная задача. Я доверяю тебе и уверен, что всё получится — ресурсы все у тебя есть. Коллеги в курсе, что ты за главного. Договорились?
— Виктор Геннадьевич, не уверен, но попробую…
— Слушай, да у тебя вариантов нет. Ты так и хочешь до конца жизни продавцом впахивать?
— Ну да, вы правы, нужно расти. Я согласен…
Согласие есть
— Пётр, отдел продаж — приоритетная задача. Я доверяю тебе и уверен, что всё получится — ресурсы все у тебя есть. Коллеги в курсе, что ты за главного. Договорились?
— Конечно, Виктор Геннадьевич! Я покажу план работы до конца недели и согласую с вами первые шаги.
Резюме
Делегировать тяжело, если вы привыкли делать всё самостоятельно. Но это неизбежно в любом бизнесе: ваших ресурсов просто не хватит, чтобы закрыть все задачи самостоятельно. Придерживайтесь технологии и практикуйтесь:
1. Передавайте ответственность: обеспечьте полномочия и ресурсы;
2. Точно сформулируйте результат и уточните, что вам важнее, чтобы сотрудник «сделал», а не «делал»;
3. Максимально подробно расскажите, как вы сами выполняли задачу раньше: представьте, что ваш сотрудник ничего не знает о бизнес-процессах в компании;
4. Составьте план действий на первые недели вместе с сотрудником и регулярно уточняйте, как идут дела;
5. Убедитесь, что подчинённый понял вас и берёт на себя ответственность. Старайтесь не давить, добивайтесь общего видения результата и объясните, почему он важен для компании и для сотрудника.
Успехов в масштабировании бизнеса!