Проблемы стратегического планирования и способы их решения

О чем речь? Проблемы стратегического планирования могут возникнуть на любом этапе его реализации. Стратегическое планирование – это не просто документ или формальный процесс, а настоящий компас для бизнеса, позволяющий не терять направление в условиях перемен. Проблемы возникают на любом этапе – от формирования миссии до оценки результатов. Часто сталкиваюсь с такими вопросами: цели оказываются расплывчатыми, сотрудники не вовлечены, а оценки собственных возможностей далеки от реальности.

Как преодолеть? Первое, что следует сделать, проверить поставленные цели. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени. Также следует создать эффективную систему мотивации для персонала и регулярно проводить стратегический контроль, чтобы оценить прогресс. 

Что такое стратегическое планирование?

Для меня стратегия – это не абстрактная идея, а рабочий инструмент, позволяющий понять, куда движется компания. Это основа, которая помогает выстроить приоритеты, распределить ресурсы и вовлечь всю команду в общее дело. Когда я говорю о систематизации бизнеса, я имею в виду не только создание плана, но и выстраивание процессов, способных адаптироваться к изменениям и обеспечивать устойчивый рост.

Представьте ситуацию: бизнесмен с воодушевлением запускает компанию, собирает штат, но со временем возникает хаос из-за конфликтующих интересов – маркетинг требует больших инвестиций, а продажи опасаются, что они не справятся с наплывом заказов.

Без четкого плана такое несогласие превращается в бардак, влияющий на всю компанию. Поэтому стратегическое планирование должно стать живым документом, отражающим не только мечты, но и конкретные действия по их реализации.

Стратегическое планирование — это рабочий инструмент собственника, позволяющий задать вектор движения компании. Это не формальный документ, а конкретная схема: куда идём, какие цели ставим, в какие сроки, с какими ресурсами и кто за это отвечает. Всё должно быть понятно, измеримо и реализуемо в текущих условиях. Без этого команда действует наугад, а бизнес теряет фокус.

Чтобы стратегические цели действительно были достигнуты, важно решить четыре управленческие задачи:

• Чётко сформулировать миссию и видение — зачем существует компания и к чему мы стремимся. Это основа всех управленческих решений.
• Обеспечить прозрачность: вся команда должна понимать, куда идёт бизнес, какие задачи стоят перед каждым, и как это связано с общей картиной.
• Согласовать действия руководителей — чтобы не было «каждый тянет в свою сторону». Все отделы и уровни управления должны работать в одном направлении.
• Реалистично оценить текущую точку, наметить маршруты роста и видеть, где узкие места. Когда команда понимает, куда движется компания и почему это важно, она включается в процесс, и мотивация возрастает естественно.

Для качественного стратегического планирования необходимы:

Чтобы стратегия действительно работала, а не оставалась формальностью на бумаге, её нужно собирать на прочном фундаменте.

В моей практике — это всегда конкретные управленческие элементы, без которых планирование превращается в гадание. Ниже — ключевые составляющие, без которых невозможно качественное стратегическое управление:

• Чётко сформулированная цель компании и понятный путь её достижения.Это основа всей стратегии. Цель должна быть конкретной, измеримой и амбициозной, но достижимой. Путь — это логика, по которой мы к этой цели идём, включая этапы, приоритеты и ключевые вехи.
  
• Система принципов и правил, зафиксированных в документах.Нельзя опираться только на договорённости «на словах». Все ключевые управленческие принципы, подходы к принятию решений, ответственности и взаимодействию между отделами должны быть описаны и доступны всей команде. Это создаёт единые стандарты и исключает хаос.
  
• Определение оптимального режима функционирования компании.Это не просто «как мы привыкли работать», а как должно быть устроено — чтобы структура, роли, процессы и ресурсы были выстроены под достижение стратегической цели. Именно такой режим даёт управляемость и устойчивость.
  
• Актуальные и точные данные о текущем положении дел.Нельзя строить стратегию «на ощущениях». Нужна управленческая аналитика: финансы, продажи, загрузка команд, эффективность процессов. Только цифры показывают, где мы находимся на самом деле.
  
• Выявление первопричин ограничений («узких горлышек»).Не просто следствий, а именно источников проблем — будь то слабое звено в структуре, неправильная система мотивации или отсутствие фокуса. Устранив первопричину, можно разблокировать рост.
  
• Стратегический план с конкретными, выполнимыми задачами.Это не должен быть «план на 100 страниц», который никто не читает. Это набор чётких управленческих решений и инициатив, каждая из которых приближает бизнес к цели и улучшает ситуацию по ключевым метрикам.
  
• Детализированные программы с ответственными и сроками.У каждой задачи должны быть конкретные исполнители, сроки и критерии результата. Без этого стратегия останется на бумаге. Управление должно быть пошаговым, с регулярной сверкой и корректировкой действий.

6 этапов стратегического планирования

В моей практике эффективное стратегическое планирование — это не разовая сессия, а управляемый процесс с чёткой логикой.

Ниже — шесть ключевых этапов, через которые проходит каждая компания, если действительно хочет выстроить стратегию, а не просто “наметить направления”.

1. Определение миссии и видения. Первый шаг — это понять и зафиксировать, зачем существует компания и куда она идёт. Миссия отвечает на вопрос: «В чём наш смысл и ценность?», а видение — «Какой бизнес мы хотим построить через 3–5 лет?». Это не про красивые фразы, а про фокусировку. Миссия задаёт внутреннюю логику решений, а видение — ориентир, к которому идут все управленческие действия.
2. Анализ текущей ситуации. Прежде чем ставить цели, важно разобраться, где мы находимся. Для этого нужен анализ данных — не только финансовых, но и операционных, управленческих, клиентских. Цель — выявить, что работает, где просадка, и где есть точки роста. Важно, чтобы это был не формальный аудит, а практический срез: что ограничивает масштабирование, что тормозит команду, где теряются деньги или клиенты.
3. Постановка целей и задач. Теперь формулируем, куда хотим прийти. Цели должны быть конкретными, измеримыми, реалистичными и понятными для всей команды. Они должны напрямую отражать ключевые приоритеты бизнеса и быть привязаны к цифрам и срокам. Важно не останавливаться на формулировках вроде «увеличить выручку», а чётко определять: за счёт чего, в каком объёме, за какой период. Крупные цели разбиваются на конкретные управляемые задачи — это упрощает контроль, помогает сохранить фокус и даёт возможность видеть реальный прогресс по ходу движения.
4. Разработка стратегии достижения целей. Стратегия — это ответ на вопрос: «Как именно мы придём к нашим целям?». Здесь важно выбрать путь, подходящий именно под ваш бизнес: за счёт чего будем расти, какие направления усиливать, что автоматизировать. Параллельно продумываются риски и план «Б», если что-то пойдёт не так. Главное — чтобы стратегия была реалистичной и учитывала ресурсы, команду и текущую динамику.
5. Внедрение и контроль. Стратегия без реализации — просто хорошая идея. Поэтому ключевая задача — запустить процесс: кто отвечает, что делает, в какие сроки, и как контролируем прогресс. Важно внедрить регулярный мониторинг ключевых показателей и систему быстрых корректировок. Контроль должен быть встроен в управление, а не происходить «по настроению».
6. Оценка и адаптация. На любом этапе могут появляться новые вводные, и важно не бояться корректировать стратегию. Оценка результатов — это не просто финальный отчёт, а инструмент развития. Мы анализируем, что сработало, что — нет, и почему. Это формирует управленческое мышление и повышает гибкость всей системы. Стратегия — это живой механизм, который должен адаптироваться к реальности, а не оставаться неизменным «по плану».

10 основных проблем стратегического планирования

Стратегия — мощный инструмент, но только в том случае, если она опирается на реальность и внедряется в живом бизнесе, а не остаётся на слайдах.

В моей практике я регулярно вижу одни и те же ошибки, из-за которых стратегическое планирование либо не работает, либо тормозит рост компании. Ниже — список ключевых проблем и, что важно, конкретные способы их устранения.

1. Размытые цели или их полное отсутствие. Когда в стратегии нет конкретики, команда теряет ориентиры. Фразы вроде «быть лидерами рынка» не дают понимания, куда идти и что именно делать.
   Что делать: цели должны быть чёткими, измеримыми и иметь конкретные сроки. Если цель нельзя проверить в цифрах или по факту — это не цель, а мечта. Без конкретики управлять невозможно.
2. Игнорирование текущей реальности бизнеса. Многие ставят амбициозные цели, не разобравшись, где реально находятся. Оценивают компанию «на глаз» — без цифр, без анализа.
   Что делать: начинайте с разбора: финансы, структура, загрузка, эффективность процессов. Только после этого можно говорить о векторах развития.
3. Стратегия пишется без команды. Когда стратегия создаётся в одиночку (например, собственником или директором), а потом просто «спускается вниз» — результата не будет. Команда не чувствует своей причастности и не берёт на себя ответственность.
   Что делать: вовлекайте ключевых сотрудников с самого начала. Совместно обсуждайте цели, проблемы, точки роста. Тогда и реализация будет в разы быстрее.

Читайте также!

Планирование финансовых результатов: как управлять будущей прибылью

Подробнее

4. Недостаточно ресурсов. Стратегия — это не просто «что бы мы хотели», это ещё и вопрос: на что у нас реально хватит времени, денег, людей.
   Что делать: перед запуском плана проверьте: есть ли нужные люди, бюджеты, управляемость. Не стесняйтесь урезать — лучше реализовать меньший объём, но полностью, чем 20 пунктов на бумаге без движения.
5. Отсутствие гибкости. Если стратегия зафиксирована «раз и навсегда» и не пересматривается — это прямой путь к провалу. Рынок меняется, команда меняется, бизнес тоже.
   Что делать: закладывайте точки пересмотра. Не бойтесь менять решения, если появились новые данные. Гибкость — это не слабость, а зрелый управленческий инструмент.
6. Нет системы внутренней коммуникации. Часто стратегия где-то в голове у руководителя или в файле на диске. Команда при этом работает по старым задачам и приоритетам.
   Что делать: расскажите команде, что происходит. Где мы, куда идём, зачем это всё. Важно делать это не разово, а регулярно. Коммуникация — это основа управляемого внедрения.
7. Стратегия не совпадает с корпоративной культурой. Когда стратегия говорит одно, а в компании принято работать иначе — возникают конфликты, саботаж и потеря темпа.
   Что делать: при разработке стратегии учитывайте реальные ценности, привычки, стиль управления. А если культура мешает развитию — закладывайте отдельный проект по её изменению.
8. Отсутствие анализа рисков. Многие компании «верят в лучшее», но не готовятся к сложностям. А потом удивляются, когда стратегия «вдруг» не сработала.
   Что делать: заранее подумайте, что может пойти не так. Где возможны сбои, кто или что может помешать, какие действия предпримете в критических ситуациях.
9. Сопротивление изменениям внутри команды. Любая стратегия — это перемены. А значит, будут сомнения, страх, пассивность. Особенно если команда не понимает, зачем всё это.
   Что делать: готовьте людей заранее. Объясняйте, зачем происходят изменения, как это повлияет на них. Вовлекайте. Люди охотнее двигаются туда, где есть их участие и ясность.
10. Нет системы контроля и регулярного пересмотра. Один из самых частых провалов — стратегия вроде бы есть, но к ней никто не возвращается. Нет метрик, нет сверки, нет динамики.
    Что делать: встройте стратегический контроль в ежемесячный или квартальный управленческий цикл. Смотрите не только на финансы, но и на прогресс по задачам, качественные изменения, обратную связь от команды.

Формирование стратегического плана – задача комплексная и непростая, ставящая перед компанией необходимость в ясном видении приоритетов, объективном анализе факторов окружения, как внешних, так и внутренних, активном участии управленцев и персонала, оптимальном распределении активов, способности к быстрой перестройке и приспособлению, действенном обмене информацией и мониторинге, принятии во внимание корпоративной культуры, беспристрастной оценке сильных и слабых сторон, открытости к переменам и изучении потенциальных угроз.

Читайте также!

Должностная инструкция помощника руководителя – зачем нужна и как составить

Подробнее

Это основные проблемы и вызовы стратегического планирования. Успешное решение этих вопросов даст возможность предприятию создать и воплотить в жизнь результативную стратегию, гарантирующую устойчивое развитие и лидерство на рынке в долгосрочной перспективе.

Часто задаваемые вопросы о проблемах стратегического планирования

Может ли выбранный стратегический план измениться?

Стратегия организации – динамичный инструмент, который должен соответствовать изменяющимся обстоятельствам. Любые корректировки требуют предварительной работы с персоналом, поскольку нововведения нередко встречают сопротивление. Задача менеджмента – способствовать принятию новой стратегии коллективом, смягчая психологическое напряжение.

Всегда ли привлечение сторонних консультантов полезно для стратегического планирования?

Не всегда. Чрезмерное доверие к внешним экспертам – распространенная ошибка. Многие управленцы ошибочно считают, что оплата услуг консультантов автоматически ведет к успеху.

Это особенно актуально для быстро развивающихся компаний, где владельцы, ранее успешные предприниматели, становятся менее опытными управленцами. Проблема часто кроется в недостаточно развитом корпоративном управлении и отставании развития системы управления от роста бизнеса.

Какие ошибки чаще всего допускают при стратегическом контроле?

Многие российские руководители неправильно трактуют суть стратегического контроля, зачастую подменяя его сбалансированной системой показателей (BSC), используемой для оценки реализации стратегических целей. BSC важна, но недостаточна. Необходимо анализировать изменения во внешних и внутренних условиях, влияющих на стратегию, и только затем оценивать количественные результаты.

Эти проблемы, снижают результативность корпоративного управления и тормозят распространение стратегического планирования как действенного инструмента.

Стратегическое планирование – это не просто формальность, а комплексный процесс, который требует четкости, гибкости и вовлеченности каждого сотрудника.

При правильном подходе оно становится мощным инструментом систематизации бизнеса, помогает адаптироваться к новым реалиям и создает условия для устойчивого роста. Преодоление описанных проблем позволит создать рабочую стратегию, которая станет фундаментом для долгосрочного успеха на рынке.

Эта статья отражает мой практический опыт в систематизации и автоматизации бизнеса. Я считаю, что ключ к успеху – это ясное видение, реальный анализ и постоянное взаимодействие с командой. Надеюсь, мой взгляд поможет вам избежать типичных ошибок и выстроить эффективную стратегию для вашего бизнеса.

Источник изображения на шапке: Thirdman / сайт

Узнайте, как вовлечь команду в битву за доход, на бесплатном мастер-классе «Формула системного бизнеса»

Зарегистрируйтесь и получите Авторскую книгу Евгения Фролова «Системный бизнес».