Анастасия Покрышкина и Александр Смирнов — владельцы компании, которая производит лекарственные средства для животных. Они обратились в Evolution Management в начале 2019 года. В компании 250 сотрудников, годовой оборот 1,4 млрд руб.
Компания успешно росла на 10-15 % в год, но такие результаты получались за счет 16-часового рабочего дня собственников. Развитие осуществлялось на кредитные деньги, и кредиторская задолженность росла.
Что было сделано
Мы провели исследование компании, взяли интервью у собственников. Проанализировав данные, предложили Анастасии и Александру семимесячный консалтинговый проект «Бизнес-Эволюция». В рамках проекта в 6 этапов были реорганизованы бизнес-процессы.
Результаты
Компании удалось уйти от кредитной зависимости. За 6 месяцев компания выплатила кредит 83 млн, который изначально был взят на 1,5 года. Владельцы передали операционное управление команде топов и занимаются стратегическим управлением. Доход компании вырос на 25 % в 2020 году (и это несмотря на пандемию), против 15 % в 2019.
Ниже приводим интервью с Анастасией после завершения проекта «Бизнес-Эволюция».
История владельца
Меня зовут Анастасия Покрышкина. Я совладелица компании «Апиценна». Мы занимаемся производством ветеринарных препаратов и средств по уходу за животными. По объему производства мы входим в топ-5 производителей ветеринарных препаратов в России. Работаем по СНГ и сейчас выходим на европейские рынки.
Наши клиенты — это компании-дистрибьюторы, интернет-магазины и специализированные розничные торговые сети, такие как «4 Лапы», «Петшоп», «Старая ферма», «Динозаврик» и другие.
На апрель 2021 года в компании работает 360 человек. Оборот компании в 2020 году — 1,6 миллиарда, планируемый оборот в 2021 — 2 миллиарда рублей.
Компания на рынке 30 лет, это классический семейный бизнес. В 1991 году её основала моя свекровь, а я по просьбе мужа присоединилась в 2012-м, когда в штате было 60 сотрудников.
Как владелец я была погружена во все бизнес-процессы. По образованию я экономист, и изначально я отвечала за маркетинг и продажи компании. Но за 9 лет работы в «Апиценне» через мои руки прошли практически все области: закупки, производство, инженерия, финансы, качество… Регулярно возникали проблемы с персоналом, особенно с высшим руководством.
К примеру, директор по производству у нас менялся чуть ли не каждый год. В итоге, я поняла, что пока сама с этой областью не разберусь, проблема не решится. Разобралась с производством, начались проблемы в закупках. «Отгладила» закупки – провалились финансы. И так по кругу.
Поначалу мне нравилось решать эти задачи: когда я, владелица, погружалась в какую-то проблемную область, там начинался подъем. Но потом я стала осознавать, что моя энергия заканчивается и, что самое плохое, ее перестало хватать на действительно важные вещи, такие как выход на новые рынки или создание уникальных продуктов. В итоге компания топталась на месте.
Всё это усугублялось постоянными разногласиями и спорами о приоритетах в развитии, разными точками зрения на управление персоналом, финансами… Перерастало в ссоры, которые не заканчивались и дома, конфликты могли выбивать из колеи на несколько дней.
Конечно, все это видели сотрудники. Шли корпоративные войны, кому-то из сотрудников это даже нравилось, и они активно разжигали эти ситуации… Я половину рабочего времени тратила не на развитие компании, а на то, чтобы разруливать острые моменты. Вместо увеличения дохода мы занимались боевыми действиями.
Рост вопреки и поиск управленческих решений
Мы прирастали год от года, но это давалось колоссальным трудом. Ощущение, что ты тащишь всю компанию на себе. По 16 часов работаешь, приходишь домой и вместо того чтобы заниматься детьми, что-то доделываешь ночью за домашним компьютером.
Сейчас понимаю, что если бы мы так и продолжали развиваться, то на усилиях владельцев это как-то держалось бы несколько лет. Потом началась бы стагнация, увольнения, снижение прибыли, и пришлось бы продать компанию конкурентам за бесценок.
Последней каплей стал уход HR-директора. Она очень толковая, было жаль её терять. Она сказала мне, что ей нравится со мной работать, видно, как я стараюсь, но она в таком хаосе работать не может — нужна система.
Я люблю учиться, все время ищу информацию о том, чего не понимаю, в чем нужно разобраться. Прошла много тренингов и семинаров по продажам, технологии производства, обеспечению и контролю качества, логистике… Но мне не хватало какого-то фундамента. И я начала изучать, что есть на рынке бизнес-образования. Были предложения от разных консультантов, но они мне не подходили. То я видела, что не смогут помочь, то цены заоблачные… На Фэйсбуке меня догнала реклама, где в точности были описаны мои «боли». Так я пришла в Evolution Management.
Мы с супругом прошли вводный семинар и поняли, что это то, что нам нужно. В 2019 году мы приняли решение зайти на основной проект «Бизнес-Эволюция». Обучение происходит в группе предпринимателей. Мы увидели, что, несмотря на разные бизнесы, у всех собственников проблемы роста одинаковые.
Процесс перехода из ручного управления в системное
«Бизнес-Эволюция» — консалтинговый проект, рассчитанный на семь месяцев, который ведет владельца по этапам построения системного бизнеса. Ты приезжаешь в офис «Эволюшн» на сессию (3-5 дней), изучаешь теорию одного из элементов управления, например организующей схемы, проектируешь ее под себя с помощью консультантов. А затем под руководством закрепленного за тобой консультанта в течение трех недель запускаешь этот инструмент управления у себя в компании.
Внедрение идет по четко прописанной программе, в определенные даты надо присылать отчеты о выполнении. В программе внедрения предусмотрено все, чтобы запустить очередной инструмент управления в компании. Например, собрать руководителей и сделать сообщение по поводу новой организующей схемы, собрать комментарии и скорректировать оргсхему, провести собрание всех сотрудников, сделать общую презентацию, раздать сотрудникам регламенты по использованию организующей схемы, провести обучение и много других пунктов.
На всех этапах обучения нам выдавали готовые регламенты, инструкции для сотрудников, которые мы адаптировали к своей компании. Например, регламент как проводить собрания персонала или как писать план на день. Это сильно упрощало процесс внедрения.
Последовательно мы запустили в компании все инструменты системного бизнеса: финансовое управление, организующую схему, статистики (систему цифровых показателей), координации (написание планов, совещания на всех уровнях), эффективные коммуникации в команде, должностные инструкции и стратегическое планирование.
Кроме этих инструментов, у нас был блок, когда мы учились правильному делегированию и общению с сотрудниками. Это были тренировки, где мы, например, обучались корректно «возвращать» проблему сотруднику, правильно хвалить и критиковать подчиненных.
Я отлично понимала, что нужно сначала разобраться самой. Знаете, как в самолете — обеспечить маской сначала себя, а потом всех остальных, потому что я настолько привыкла работать за всех, что у меня просто «смазалась» картина, отсутствовало понимание того, чем должен заниматься владелец компании. Какая у него роль, как он принимает активное участие в жизни компании, если хочет чтобы компания росла и процветала силами крепкой команды.
И мне понравилось, как мы плавно в Evolution Management перешли из состояния «ответственен за все» в состояние настоящего владельца. И это не просто теория. Мы все делали на практике под контролем консультантов, и в результате воспроизвели все функции, которые должен выполнять владелец, и это стало повседневной работой, сформировалось в привычку.
В три раза быстрее отдали кредит
Самым сложным для меня было финансовое планирование, потому что оно шло первым и ломало стереотипы. И даже не сам материал был трудным, а страшила мысль о том, как я буду перестраивать процессы, к которым все привыкли. Для меня финансы изначально — темный лес. В них тяжело было разобраться.
При этом бухгалтерия наша всегда была проблемной, там все занимались всем. Прозрачности в финансах не было, а финансовому директору было выгодно создавать вокруг себя ауру незаменимости. Приходилось стоять буквально с протянутой рукой и владельцам, и всей компании. Непонятна была приоритетность платежей — какие-то уходили автоматически, а какие-то стратегические проекты могли остаться без финансирования…
Развитие все больше происходило за счет новых кредитов. Оборудование на производство или в лабораторию, машины в логистику — всё покупалось в кредит. Денег постоянно не хватало, всё уходило на зарплату, на сырье. И так мы всё сильнее подсаживались на кредитную «иглу». Думали, что это нормально. Но всё это приводило к кассовым разрывам, и сумма кредиторки росла.
Сейчас, после прохождения финансового блока, кассовых разрывов нет, и ситуаций подобных не случается. Мы разобрались в финансовой системе и теперь можем видеть все денежные потоки. Поняли, как можем обеспечить деньгами все проекты и области компании в зависимости от их приоритетности.
Главная победа. У нас был большой кредит — 83 000 000 рублей на начало 2020 года. Мы переживали, успеем ли его отдать или, может, придется перекредитовываться, переносить на следующий год. Во многом благодаря тому, что финансы были взяты под контроль, приходы-расходы стали прозрачными, и мы смогли закрыть кредит досрочно — за 6 месяцев вместо 18.
По итогу внедрения финансового планирования были ценны три момента:
- Прозрачность и полное понимание того, как расходуются деньги компании.
- Четкое понимание той суммы, которую мы как владельцы можем забирать в качестве дивидендов. Безболезненно для компании, без «американских горок» и кассовых разрывов.
- Мы стали действительно управлять деньгами. Передали часть ответственности за финансы сотрудникам. Теперь у нас все руководители подразделений планируют доход и расходы, отвечают за то, чтобы планы были выполнены. Как полноценные игроки, которые понимают, что от их решений зависит развитие компании.
Почему важен консультант в проекте
В процессе поисков решения, до «Эволюшн», меня напрягала бестолковость традиционной системы бизнес-обучения. Руководитель обучается неделю на крутом семинаре, окрыленный приходит в компанию, и за три дня рутина его засасывает. Руководителю некогда, и внутри компании применяется только маленький процент от всего обучения.
Когда мы начали проходить консалтинговый проект «Бизнес-Эволюция», это была совершенно другая история. После обучения мы уезжаем в компанию, за нами закреплены менеджер по проекту и консультант. И консультант ведет тебя по всей программе внедрения. И вот, если ты в этот день должен сдать документы, отчеты о запуске, то умри, но сдай. Мы бы без этого ничего не внедрили.
Я сначала своего проект-менеджера Диану ненавидела, я от неё убегала, не брала трубку…
Но потом вырабатывается привычка. И уже вскоре я сама звонила и говорила: «Диан, у меня это готово и это готово...»
Я думаю, что такие изменения без консультанта и его помощи в принципе внедрить невозможно. Не хватает дисциплины, постоянно тянет в новое, а тут сотрудники продолжают тянуть тебя вниз… И важно «разлепить» рутину и состояние, когда ты должен медленно, но верно внедрять изменения в компании, и не просто по верхам, «внедрил — забыл», а довести до ума.
Мы за это время реально стали лучшей версией себя. Привыкли к хорошему темпу прохождения, драйву, который создают консультанты «Эволюшн», привыкли к совершенствованию компании. За 37 лет жизни у меня такого опыта ещё не было — именно по трансформации себя и последующей трансформации сознания людей, которые рядом с тобой работают.
Узнайте, как вовлечь команду в битву за доход, на бесплатном мастер-классе «Система зарплаты от результата»: https://evomgt.ru/3o0PtGx
Зарегистрируйтесь и получите PDF-инструкцию по запуску системы.
Как измерить работу там, где это невозможно
Следующий инструмент, который оказался для нас очень полезен, — статистики (система показателей). Мы начали измерять работу всех подразделений и каждого сотрудника в цифрах.
Этот инструмент помог нам решить проблему с отделом разработки. В 2018-2019 годах у нас была настоящая «демографическая катастрофа» — компания почти не выпускала новинок. А это риск со временем вылететь с рынка навсегда.
В отделе разработок сроки никогда не соблюдались, были бесконечные оправдания. И казалось, какие там могут быть статистики? Дай бог как-то определить сроки закрытия проектов. Там работают химики, технологи — люди научного склада. Они привыкли жить в каком-то бесконечно творческом процессе. В общем, это была одна большая боль.
И тут они поняли, что вот — есть неделя и есть план по объему выполненных задач, который ты должен закрыть. Есть проверочный список, по которому считаются показатели.
Появился контроль со стороны руководства, и они это чувствуют. А также возникла осознанность у сотрудников в том, что есть важные для компании задачи, и эти задачи надо выполнять. И это обязательно отражается на графике — улучшаются дела или ухудшаются. В результате за последние полгода по выходу новинок мы сделали больше, чем за предыдущие несколько лет!
В процессе, конечно, пришлось поработать с сотрудниками — донести, для чего это. Многие не понимали, боялись, что «если у меня будет падать статистика, значит меня будут наказывать». На самом деле это инструмент, чтобы сотрудникам помогать. Если в каком-то отделе падает объем производства, это повод, чтобы внимательно посмотреть, что с областью не так, и принять соответствующие меры.
Сотрудники: стало ясно, кто есть кто
Ранее у нас, совладельцев, расходились представления о том, кто и как должен работать в компании. Поэтому часть команды к изменениям отнеслась скептически, а часть реагировала хорошо. Говорили: «Ну наконец-то у нас будет порядок…» Очень воодушевилась команда после презентации цели компании и организующей схемы.
Но финансовый «лагерь» был против. Наш бывший финансовый директор встала в жесткую оппозицию. Мы с ней расстались и не жалеем. У нас сейчас очень позитивные изменения в бухгалтерии, в плане наведения порядка, улучшения рабочего климата в компании в целом. Мы запустили новый проект по переходу компании со старой версии 1С на 1С ERP. При предыдущем руководителе это было бы просто невозможно. Она была как собака на сене – никого не впускала в свою область, не обучала подчиненных, не отлаживала процессы, не занималась развитием автоматизации.
Прохождение проекта раскрыло нам глаза на психологию людей, на их природу. Один из ключевых руководителей казался идейным, честным, казалось, что он «топит» за компанию. В процессе внедрения технологии мы увидели, что ему не столько интересны игра вдолгую, развитие и рост компании, сколько личные меркантильные интересы и раздувание своего «Я». У нас произошел острый конфликт, и мы уже с легким сердцем приняли решение расстаться.
Система в итоге расставила всё по местам. «Пиарщиков», которые много говорили, да ещё и действовали против компании, выкинуло с «карусели». Мы переживали, что сейчас команда снимется с места и уйдет за ними. Никто не ушел, все работают. Пришлось, конечно, много общаться, объяснять, почему так. Но на освободившиеся места пришли новые, продуктивные игроки, и, как это бывает, вскрылись ещё косяки. Те, кто остался, теперь видят, почему убрали прежних руководителей.
Сейчас у меня настоящая боевая команда
Большой рывок компания сделала после запуска планирования и координаций. Это позволило сотрудникам внутри департаментов лучше понимать, что со сроками, что с задачами, проблемами. Понимать, что важно, что можно отложить, а где нужно бежать тушить пожар.
Я сравнила бы компанию с человеческим организмом. Если у нас ноги идут в одну сторону, голова командует идти в другую, сердце при этом недостаточно интенсивно качает кровь, а печень находится на грани цирроза, то вряд ли такой организм дойдет из точки А в точку Б.
Так же и компания — по мере роста информационный вакуум увеличивается, и если ничего с этим не сделать, то будет такой вот Франкенштейн, непонятно, как передвигаться.
Например, у нас отдел продаж выиграл тендер. А производство об этом узнает в курилке. Сырье, имеющееся на складе, не покрывает потребность в продукции, которая должна быть отгружена уже через пару недель. Это сказывалось на финансовом состоянии, мы несли бешеные репутационные риски.
И когда в компании хаос и нет обмена информацией, это рай для имитаторов бурной деятельности, для тех, кто преследует свои цели. Именно система координаций позволила четко разделить сотрудников на «пиарщиков» и болтунов и тех, кто тащит на себе свою область и каждый день двигает компанию вперед. Благодаря тому, что есть четкая система еженедельных координаций в целом по компании, у сотрудников есть 2 решения: либо работать на результат, либо просто сменить место работы, потому что имитацию бурной деятельности стало невозможно скрывать.
Другая категория сотрудников стала видна — те, кто реально берет на себя ответственность и показывает результат. Было видно, как они от недели к неделе живут компанией. Выявились полноценные игроки, которые сейчас являются костяком коллектива.
Система координаций — это тот инструмент, который позволил компании сделать большой шаг вперед. Дал сотрудникам больше ответственности за результат. Он заставил наши процессы идти быстрее, помог обмениваться информацией и быстрее принимать решения.
Но эти инструменты: координации, статистики, организующая схема, должностные инструкции..., они хоть и хороши по отдельности, но я считаю, они работают только вместе. Вместе дают тот результат, к которому мы пришли.
Результаты: цифры, факты, эмоции
Первое — это, то что мы разобрались в финансах и отдали кредитов в общей сложности больше чем на 100 миллионов. Большой кредит на 83 миллиона — в три раза быстрее, чем рассчитывали.
Второе — мы ускорили рост по доходу и производству. В 2019 к 2018 мы выросли на 15 %. После консалтингового проекта в 2020, пандемийный год, мы выросли на 25 %.
И что самое важное, не за счет наших с супругом усилий, когда мы, как бурлаки на Волге, тащим всю компанию и ночуем в офисе, а за счет системы, которая работает на нас.
Конечно, в компании были и будут проблемы, новые вызовы. Но теперь я четко понимаю, что я не останусь с ними один на один. У меня есть настоящая боевая команда, которая в состоянии справиться с этими проблемами со мной вместе.
Третье — это внутреннее спокойствие и совершенно какое-то удивительное состояние в семье. Потому что мало того, что мы стали друг другу поддержкой и опорой, улучшилось общение и взаимопонимание.
У меня исчезли проблемы с дочкой, которая была как ёжик, такой настоящий подросток. Жила в своем мире, на отрицании, обвиняла всех вокруг себя, плохие оценки в школе, дерзила учителям. А в последний год учителя спрашивают: «Что вы сделали с ребенком?» Секрет прост — я начала появляться дома, стала интересоваться её жизнью и общаться с ней правильно. Методы, которые мы получили в «Эволюшн» для работы с сотрудниками, работают также и дома, с детьми.
Я знаю, что есть много предпринимателей, которые сомневаются: идти или не идти на обучение, окупится ли потраченное время? Понимаю, что много проблем, а тут ещё обучение. Я считаю, что не нужно сомневаться, нужно идти, прорываться и получать результат.
Я только об одном после проекта жалею — что не пошла на него раньше. Я получила бы эти результаты раньше. Было бы больше времени на себя, на свою семью.