Иван Кузьмичев — владелец крупнейшей цветочной компании в Саратовской области. Вырастив компанию до 200 штатных сотрудников, он столкнулся с управленческим кризисом роста бизнеса. Сотрудники не брали на себя ответственность, многие процессы оставались завязаны на собственнике, прибыль не соответствовала вложенным усилиям владельца. Иван понимал, что поднять эффективность и навести порядок можно, внедрив систему управления.
Чуть больше полугода заняла работа по внедрению инструментов менеджмента, таких как финансовое планирование, организующая схема, система коммуникаций и другие.
Сейчас компания стабильно растет, несмотря на пандемию и ограничения. Владелец регулярно получает дивиденды и меньше вовлечен в «операционку», занимается развитием.
Читайте подробную историю эволюции предпринимателя и его компании.
До и после систематизации бизнеса
- Хотелось продать бизнес от усталости и безысходности.
- Владелец получал прибыль по остаточному принципу. Вложенные усилия не соответствовали дивидендам.
- В штате 200 сотрудников.
- Собственник в меньшей степени участвует в операционке, вернулись энтузиазм и энергия.
- Дивиденды владельца начисляются еженедельно.
- Прирост оборота 5 % в месяц.
- В штате 180 сотрудников.
- Открыли торговый центр, осваивая рынок, пока конкуренты сжимаются.
Хотите такие-же результаты? Начните систематизацию бизнеса на трехдневном онлайн-практикуме.
Сайт оптового направления: http://parkflora.ru/
Розничная сеть и интернет-магазин: http://expressbuket24.ru
Инстаграм: @im_kuzmichev
Меня зовут Иван Кузьмичёв. Я владелец группы компаний в сфере оптово-розничной торговли цветами. У нас 16 розничных салонов, интернет-магазин «ЭКСПРЕСС БУКЕТ 24», два оптово-розничных торговых центра «ФЛОРА ПАРК», сеть мелкооптовых цветочных баз. На сегодняшний день число сотрудников — около 180 человек.
Началось всё в 2012 году с того, что анализируя деятельность родственников в цветочном бизнесе, я увидел, что в регионе нет крупного игрока, и твёрдо решил им стать. В то время цветочный бизнес был не настолько распространенный и системный как, например, Horeca. Не было успешных кейсов, которые можно было изучить и за что-то зацепиться. Весь путь пришлось проходить на интуиции, на своих ошибках, изобретая велосипед, и всё же мой бизнес хорошо развивался. Мы стали крупнейшей цветочной компанией в Саратовской области с самой большой розничной сетью. Но, вместе с ростом бизнеса, стали появляться проблемы, которые полностью меня поглотили.
Чем больше становился бизнес, тем меньше хотелось им заниматься
Команда выросла до 200 человек, работающих в разных районах, но отношения в коллективе были напряженными. Нередко сотрудники конфликтовали, потому что не понимали, кто и за что отвечает. Несколько лет я искал способ, как свой бизнес «запихнуть» в классическое понимание организации, со своей иерархией, где сверху стоит директор, а ниже — подчинённые. Я много раз пытался нарисовать оргструктуру, но всё заканчивалось раздражением и клочками бумаги в мусорном ведре.
В постоянной рутине, погружённый в операционку, я начал терять свои ключевые компетенции и стратегию. Не было времени генерировать идеи и создавать новые продукты и сервисы. Приходилось самостоятельно справляться с проблемами, замыкать на себе множество процессов, отвечать на глупые вопросы… Дверь в мой кабинет не закрывалась, стресс стал частью жизни.
Я не знал, сколько зарабатываю, сколько денег вообще есть в бизнесе, постоянно «дергал из оборота», потом денег не хватало, я неизвестно откуда их брал и вливал обратно в бизнес, закрывая дыры. Компания большая, обороты большие, работы много, а где денежная отдача – непонятно. Это как чемодан без ручки: продолжаешь тащить с надеждой, что вот-вот станет удобно нести.
В цветочном бизнесе торговый год идёт от марта до марта, то есть, после самых больших праздников (14 февраля и 8 марта) мы подводим все итоги. И вот наступил март 2019 года… Я сел, сделал расчеты и понял, что совершенно не удовлетворен результатами. Мы столько впахивали, но, когда закрыли «кредиторку», я остался без той личной прибыли, которую прогнозировал для себя. Тогда я всерьёз задумался о том, что пора заканчивать эту цветочную историю, избавляться от бизнеса, распродавать и уходить. И тут в интернете мне попалась реклама Evolution Management.
География цветочного холдинга в г. Саратове.
Меня зацепило то, что реклама точно била в мои боли: «Вы устали? Не чувствуете прибыли? Морально истощены?» – у меня действительно на фоне работы начинались проблемы со здоровьем... Я подумал: «Что ж, ладно!», – и поехал на трёхдневный семинар. Понимая, что стал заложником своего же бизнеса, я всё же дал нам последний шанс.
Когда харизматичный лектор стал давать очень практичную информацию, я понял, что это реальный выход из той ситуации, которая у меня сложилась. Сразу же по приезду домой я оплатил полный курс в Evolution Management.
Эволюция компании началась с финансов. Как это отразилось на людях и спасло нас в карантин
Я прошел 6-месячный проект «Бизнес-Эволюция». Обучение (а затем и внедрение с консультантом) проходит модулями по каждому аспекту бизнеса, постепенно соединяясь в цельную систему. Первый модуль – финансы. На нём я получил дополнительное понимание о доходах и расходах моей компании. Раньше я забирал деньги «домой на жизнь» по остаточному принципу. И вроде бы все вместе принимаем решение «нужно развиваться и вкладывать деньги», а на самом деле деньги вкладывал я сам. Потом зарплаты все получают, а я иной раз в минус ухожу.
Сейчас такого нет. Сейчас у нас есть фонды, в том числе фонд возврата инвестиций. Я сам распоряжаюсь деньгами этого фонда и принимаю решение, куда мы будем двигаться и какие средства мы можем себе позволить для развития.
Можно сказать, что финансовый модуль дал мне рычаги для контроля всех финансовых потоков. Теперь я вижу финансовую эффективность предприятия. Я снял с себя большой груз и наладил честный обмен между собой и компанией. Мои усилия как учредителя наконец-то стали вознаграждаться: я стал получать понятный мне личный доход, а не «дергать» деньги по необходимости.
Ходить на работу стало намного легче и приятнее, так как теперь у меня есть чёткое понимание, сколько денег есть в компании, и сколько из них – мои. Я чётко вижу, сколько могу заработать в перспективе, и какие финансовые результаты может показать моя компания. Я распоряжаюсь деньгами, принимаю решения, куда вкладывать и какие средства мы можем выделить для развития. Но при этом я снял с себя определенную долю ответственности за оперативное управление финансами, отдав это команде. Руководители видят все доходы и расходы, оптимизируют всё самостоятельно: смотрят, где лучше купить, кому сейчас заплатить, с кем договориться о рассрочке, скидке и так далее.
Можно сказать, что раньше в моей компании не было планирования финансов (доходов и расходов), а был лишь учет и анализ уже случившихся затрат. Отработали месяц, посчитали… видим, что много потратили, и говорим: «Давайте в следующем месяце потратим поменьше». Теперь, еще до начала месяца мы прогнозируем наши доходы и, отталкиваясь от этого, видим, сколько и на что можем сейчас потратить.
В карантин это стало большим плюсом для выживания компании. Мы распределили все траты и следили за ними ещё более пристально. Никакие дополнительные расходы мы не пропускали, а сотрудники, чтобы у нас было больше денег, искали дополнительные скидки у поставщиков, вели переговоры с арендодателями об особых условиях, кто-то брал себе меньше смен, чтобы по зарплате выходило меньше, если мы где-то не укладывались. Всё было очень осознанно и без претензий к компании. Все прекрасно понимали, что это общая беда, с ней надо справляться, и наш путь – только вперёд.
Теперь сотрудники вовлечены в процесс, они поняли, откуда берутся деньги, сколько их нужно, чтобы покрывать все расходы, включая заработную плату. Да, были несогласия, болезненные прощания с сотрудниками, уволился один из руководителей, когда мы начали требовать результат, а не просто «работать», и все же финансовые инструменты заработали очень быстро.
«Всё было “завязано в узел” на мне». Распутал «клубок» обязанностей благодаря оргсхеме
Этот модуль помог мне сделать то, что я пытался сделать сам много лет. Знакомство с этим инструментом позволило мне понять, чем вообще занимается мой бизнес. У меня в голове структурировалось от А до Я то, как должна выглядеть и работать моя компания. Когда я начал рисовать организующую схему своей компании, то увидел зоны ответственности, и это стало для меня большим открытием. Благодаря оргсхеме сразу становится видно, почему всё идёт не так, как нужно. И сразу видно, что и где нужно исправлять.
Например, раньше у сотрудников (да и у меня самого) не было точного понимания, кто кому подчиняется. А теперь у нас в офисе висит оргсхема. Сотрудники подходят к ней, смотрят, к кому по каким вопросам следует обращаться, понимают, за что они лично отвечают, в каких зонах есть начальники, руководители, кому и за что нужно отчитываться. Также, благодаря оргсхеме сразу видно, какие зоны ответственности не закрыты, и каких людей нужно нанимать.
А ведь совсем недавно все процессы были зациклены на мне. Людям никто особо не давал ответственности, и они её не брали. По каждой мелочи бежали напрямую ко мне «как решать, тут чего». Это приносило мне дикую моральную и физическую усталость, приходилось ругаться, кричать и возмущаться. Сейчас такого нет. Атмосфера спокойная, нет постоянного аврального режима. Я просто наблюдаю за компанией и оптимизирую работу. Всё это положительно отражается на моем состоянии — как физическом, так и моральном.
И хотя мы до сих пор в процессе внедрения и постоянного совершенствования системы управления компанией, но сейчас ни я сам, ни мой бизнес не завязаны на каких-то конкретных сотрудниках. Мы работаем в команде на общую цель.
Как навести порядок в компании с помощью системы? Узнайте на трехдневном онлайн-практикуме. Оставляйте заявку прямо сейчас!
Система обучения для персонала ускорила ввод в должность
Сейчас большинство новых людей мы быстро и чётко вводим в должность. Хотя ранее у меня были большие сложности с созданием должностных инструкций – я никогда не мог их толком писать. На бумаге все выглядело строго и вообще непонятно! А здесь нам дали совершенно новые инструменты: например, как писать инструкции для персонала. Мне стало легко доносить идеи и политику работы до сотрудников.
Постановка на должность происходит через понятное письменное обучение по специальным контрольным листам. Теперь сотрудникам, особенно новеньким, мы сразу даём понимание о компании: кто мы, что мы, где мы. И, конечно же, сразу даем понимание зон ответственности. То есть, мы получили эффективный способ донесения условий и обязанностей. Теперь не просто «пришел руководитель и что-то рассказал в течение получаса». Нет. Теперь это именно система обучения до результата.
До этого было так: «Вот, есть человек, держите. Это вам в отдел. Идите, занимайтесь», – чему они там учили этого человека, какими методами, и какова технология их работы, было совершенно непонятно. А сейчас у нас большой прогресс: у большинства сотрудников есть папка, где как раз и находятся все инструкции в понятной, простой и единой форме.
Внедрялась система обучения непросто, потому что компания, как локомотив, неслась на огромной скорости и остановиться на ремонт не могла, постоянно были какие-то текущие дела. А тут мы остановились на карантин и воспользовались этим временем, чтобы разработать систему обучения. Перед выходом из карантина провели обучение для всех сотрудников розничных салонов. Результат – после карантина мы легко набираем новеньких, быстро вводим их в должность, наша команда стабильно растет.
Отношения в коллективе вышли на новый уровень
После прохождения одного из модулей программы было задание обращать внимание на успешные действия сотрудников. Надо было увидеть успехи и похвалить за них. Казалось бы, мелочь. Но когда я попробовал это сделать, то прямо заставлял себя подняться, чтобы пойти и найти успехи, не обращая внимания на плохое. И это дало крутой результат! Если бы консультанты «Эволюшен» меня не заставили это делать, я бы никогда не понял, насколько одно простое действие может всё поменять.
Обращая внимание на хорошее и общаясь с позитивом, а не с критикой, я невольно подал хороший пример всем остальным сотрудникам. Постепенно, без каких-то специальных распоряжений люди начали друг с другом вести себя так же. Они стали общаться, улыбаться, проявлять свою доброжелательность и дружеское расположение. И сразу стало видно тех сотрудников, которые не лояльны, не комфортны, и которым наша компания не подходит. В результате ушла ещё одна моя большая боль – напряжение в коллективе. Мое отношение к людям поменялось, и у людей отношение друг к другу и к работе тоже сильно изменилось. Приходить в офис теперь очень приятно.
Мы растем даже в кризис, причем без моего «ежеминутного» управления
Хочу отметить, что невероятно изменилось моё личное состояние. Во-первых, ко мне в кабинет никто не ломится. Компания может совершенно спокойно функционировать без моих ежеминутных директив. Сотрудники прекрасно понимают, что нужно делать и чего от них ждут. Они не бегают ко мне с глупыми вопросами «а как здесь, а как там?», а сами находят ответы. Для меня это высокая степень свободы.
По цифрам: самый плохой месяц в моем бизнесе – это январь, и то у нас был прирост 25 %. Сейчас июль, и мы уже отработали на 8 % лучше, чем в прошлом году, несмотря на карантин. Потеряв около 30 % торговых точек из-за карантина, мы уже в августе на единицу торговой точки сработали лучше и добились показателей, как в прошлом году
(выручка всех магазинов в августе 2020 года равна выручке всех магазинов в августе 2019 года).
Плюс мы открыли еще один оптово-розничный торговый центр. Открытие планировалось давно, но благодаря обучению и внедрению появилось понимание, кто должен участвовать в процессах управления. На оргсхеме хорошо видно, кто какие функции выполняет. И, конечно же, я начал видеть перспективы для развития компании. Что нужно делать, куда идти, и не побоялся в такое время инвестировать в дополнительное направление деятельности.
Впервые за 8 лет я не принимал операционного участия на 14 февраля и 8 марта. Раньше всегда бегал вместе с коллегами, пытался что-то делать, а в этом году такого не было. Все сами справлялись и ничем не хотели меня занимать. Я говорю: «Давайте, помогу» , – они говорят – «Спасибо! Но мы и сами справимся!» Мне ничего не оставалось, кроме как ходить, улыбаться, хвалить народ, поднимать боевой дух и заказывать пиццу для сотрудников.
Думаю, что больше всего это связано с зонами ответственности. Если я им доверил, то они тоже пытались оправдать мои ожидания и доверие в этих областях. Люди поняли, что не я один за всё в компании отвечаю. Что за каждую определённую область отвечают они тоже. Они не давали мне отбирать у них работу, и отлично проявили себя. Сейчас каждый член команды вносит вклад в достижение наших общих целей.
Мы стараемся общаться на позитиве, сотрудники это принимают и между собой поддерживают доброжелательные отношения. Обучение сотрудников понятное и эффективное – тренируются весело, и всё проходит на доброй ноте. Если человек чего-то не понимает, мы спокойно садимся и обсуждаем. Если совсем всё плохо, то расстаёмся. Главное, что нет этого накопительного эффекта, что вот сейчас уже взорвешься, и, в конце концов, взрываешься.
Всё в компании делается с улыбкой. И причина тому – чёткие понятные папки для введения в должность, прояснённые цели компании, функции сотрудников, зоны ответственности, и в целом системность бизнеса – всё это дало общее улучшение атмосферы, ведь это всё звенья одной цепи.
Только собственник знает, что лучше для бизнеса. Консультанты деликатно направляют и не дают «слиться»
Весь процесс обучения и консалтинга чётко выстроен. Для меня важнее всего было то, что меня курируют по внедрению. Когда я сталкиваюсь с какой-то проблемой или не вижу решения, как мне это внедрить, хотя инструкция есть, то любой вопрос можно прояснить у консультанта.
У меня, как и у каждого, возникали моменты «почему я не смогу внедрить», но консультанты помогали мне взглянуть на ситуацию с другой стороны, и найти ответ, почему и как что-то нужно сделать. Я говорю: «Я не могу это делать потому-то!», они говорят: «Хорошо. Попробуйте вот так!»
Для меня этот момент был очень важен. «Не могу сделать. Потом. Отложу. Кому-то делегирую», – здесь такое не проходит. Каждый раз меня очень деликатно, не давая расслабиться, не давая сделать ход назад, брали в оборот, отрабатывали все мои «почему нет» и «почему я не могу это сделать», и добивались того, чтобы я получал результаты.
При этом подход такой, что консультант никогда не даст прямого ответа. Он всегда старается сделать так, чтобы ты сам нашёл ответ. Но они для этого задают очень правильные вопросы. Могут посоветовать посмотреть на ситуацию с другой стороны, как-то ещё направить, но никакого конкретного ответа. У всех бизнесы разные, и лучше собственника никто не сможет найти ответ. Но они чётко видят, в какую сторону нужно направить, и всячески помогают.
Другие системы и методы обучения
Когда я начинал выстраивать систему управления цветочным холдингом, то понимал, как это в идеале должно быть, но не было практического опыта, наглядных примеров и, тем более, не было системы.
А в Evolution Management подход к обучению и внедрению инструментов очень системный. Я удивился, когда увидел, что компании вообще могут так работать! Для меня это было открытием, хотя я учился в престижном институте. Только там мне никто никогда не говорил, как быть предпринимателем. Давали вырезки из каких-то областей знания, типа маркетинга, финансов и так далее, а как это всё сделать в совокупности, как вообще компания должна работать, к сожалению, у нас в России этому в принципе не учат, ну либо я не нашел.
Для меня самое ценное в Evolution Management – они дают определённые технологии, помогают их внедрять, и я вижу реальный результат от этих технологий. Другие обучающие курсы, программы и бизнес-школы в основном накидывают теорию, а сможешь ли ты это применить или нет – твоё личное дело. Как ты будешь всё это внедрять и в какой момент – выбор твой. Как хочешь, так и делай. А с Evolution нет варианта не внедрить. Они не просто дают технологию, а именно с тобой вместе её внедряют, и все начинает работать.
Нет «красных кнопок» и «волшебных таблеток», но есть вектор — куда двигаться и на что смотреть
Если владелец бизнеса системный, то он хочет, чтобы его компания работала чётко. Он хочет видеть точки роста — как и за счёт чего можно масштабироваться. Такому владельцу я настоятельно рекомендую это обучение. Но тут должно быть желание самого человека. Это труд, большая работа, это непросто, но оно того стоит!
Самое главное — здесь все инструменты дельные и проверенные. Это не то, что «красная кнопка», когда кто-то пришёл и всё сделал, такой просто нет. Но это – её подобие. При нажатии на эту кнопку, понятно, что делать. Нельзя сказать, что вы нажали её и за мгновение получили результат. Конечно, нет. Но нажимая, можно получить четкий алгоритм действий, который дает результат.
Раньше, бывало, сидишь у себя в кабинете и думаешь: «Тут проблемы, здесь проблемы… Что делать?». Теперь я не сижу и не думаю. Всё уже разработано, прописано, и есть консультанты Evolution Management, которые говорят: «Если что, обращайтесь». И если где-то возникает «затык», то я могу нажать на эту «красную кнопку» и получу точный вектор, куда следует двигаться и на что обратить внимание. По крайней мере, я знаю, куда нажимать, к чему такое нажатие приведёт. Остаётся только пойти и заставить себя всё это сделать.
И самое главное, что эти принципы управления справедливы для любой компании. Если я сейчас думаю о каких-то других параллельных направлениях, то я мыслю принципами оргсхемы. Мне уже понятно, как должна работать любая компания вообще, и я выстраиваю работу относительно этой оргсхемы. Она накладывается на всё, что угодно. Это прозрение для владельца бизнеса. Ответы на вопросы, которые сидели глубоко, оказались очень простыми.
Как внедрить описанные инструменты в своей компании? Узнайте больше о системном бизнесе и адаптируйте технологию к своей компании на трехдневном онлайн-практикуме.
