В конце 2019 года в Evolution Management обратился владелец компании «Сибавиастрой» Алексей Волков. Предприятие занимается производством бетона и ЖБИ: строит взлётные полосы, заливает полы на крупных предприятиях…
К тому времени владелец уже прошёл много бизнес-обучения и пробовал внедрять в компанию различные системы (финансовый учёт, ISO9001, управление по целям и т. д.) Компания неплохо росла — на 15 % в год, но рост обеспечивало постоянное участие собственника в рутине. Руководители шли к нему с вопросами и проблемами. При этом дивиденды не выплачивались, все деньги уходили на развитие компании.
Проведя аудит состояния компании, мы предложили Алексею принять участие в консалтингово-образовательном проекте «Бизнес-Эволюция». За 7 месяцев на проекте мы помогли запустить в компании инструменты управления: финансовое планирование, организующую схему, должностные папки и т. д.
В результате удалось сформировать команду руководителей, которые раньше работали обособленно. Принятие большинства решений делегировано руководителям, создана система мотивации от прибыли компании. Владелец регулярно получает дивиденды, при этом рост и развитие компании сохранились на прежнем уровне.
Читайте ниже полную историю изменений на предприятии Алексея.
Оставьте заявку на сайте и пройдите интервью с консультантом. Вы увидите слабые места компании и поймете, как с помощью оргсхемы и других инструментов можно улучшить ситуацию.
Предприятие с историей
Меня зовут Алексей Волков, я совладелец и генеральный директор компании «Сибавиастрой». Основной вид деятельности — производство ЖБИ и бетона. Среди наших клиентов Иркутский авиационный завод, Тайшетский алюминиевый завод «Русала» и другие предприятия. На сегодняшний день в компании работает 170 человек, оборот в 2020 году составил 700 миллионов рублей.
У предприятия большая история, оно существует с 1929 года. Изначально это была строительная бригада при тресте «Гражданавиастрой». Строили жильё, взлётные полосы, промышленные объекты, дороги… Подробно история описана на сайте компании. В 1992 году было проведено акционирование, и организация стала частной.
До 2003 года компанией владел и управлял мой отец, потом его сменил мой старший брат. 15 лет назад я закончил Сибирско-Американский факультет менеджмента в Иркутске и присоединился к семейному бизнесу. Начинал с рекламы, маркетинга, полностью реализовал упаковку проекта, выстроил отдел продаж.
В 2010 занялся внедрением финансово-управленческого учёта компании, собрал команду — отдел развития. С экономистом мы создали финансовый учёт, собрали бюджет, полностью просчитали эффективность. На тот момент на предприятии работало около 800 человек, оборот был 1,8 млрд рублей. Но, погрузившись в экономику, увидели, что пора выходить из строительных направлений. С точки зрения инвестиций они были убыточны: если всё закрыть, продать и положить на банковский счет под проценты, и то доходность будет выше.
В 2016 году я встал на пост генерального директора, брат отошёл от управления. После реструктуризации мы выделили одно направление — завод ЖБИ. Последние 3 года прирастаем на 15 % ежегодно. Но несмотря на то, что я поставил управляющего и в целом много что выстроил, передать операционку не удавалось.
Попытки сделать структуру автономной
Сделать структуру автономной и выйти из неё у меня не получалось. Руководители постоянно приходили с какими-то вопросами, в результате я принимал за них решения в их областях — в производстве, в продажах, в финансах. Не получалось передать ответственность.
Проводились планёрки, которые оказывались бесполезными. Мне нужно было «стянуть» людей в единое поле, как-то согласовать работу. Но мы поднимали такие вопросы, которые по идее должны были решаться на автомате. В результате много времени тратилось впустую.
Несмотря на прозрачность учёта, операционное управление деньгами, принятие решений было на мне и на финдиректоре. Это, как я сейчас понимаю, сильно препятствовало тому, чтобы руководители приняли на себя ответственность. Расходы через меня, планы по доходу отдела продаж ставлю я…
И дилемма с дивидендами — как этически правильно их выстроить. Как получать дивиденды, чтобы а) не нужно было это скрывать, б) не ввести компанию в кассовый разрыв и в) поддерживать обмен с командой, чтобы и я, и команда получали нормально.
Если резюмировать, какие были проблемы:
- Руководители не берут на себя ответственность, из-за чего я постоянно принимаю решения за них и не могу делегировать операционку.
- Дивиденды собственникам не выплачиваются, и руководители сидят на окладах.
Пытаясь решить эти проблемы, я перепробовал всё, что только есть в менеджменте: и управление по целям, и процессный подход, и систему менеджмента качества ISO… Но всё было каким-то нецелостным, и система не складывалась. Не хватало платформы, на которой всё можно собрать воедино, чтобы механизм закрутился.
Сейчас я понимаю, что проблемы в управлении не только отнимали всё моё свободное время, но и тормозили рост предприятия. Благодаря тому, что с Evolution я внедрил систему, сегодня мы запускаем новую производственную линию. Я разгрузил управляющего предприятием. Он грамотный технолог, а разрывался между двумя департаментами — производством и качеством. Разработав оргсхему и описав все функции, мы смогли поставить на производство другого руководителя и снизить нагрузку на директора.
Итак, возвращаясь в начало 2020: я искал технологии, которые объединили бы всю структуру в единую систему. Мне подсказали обратить внимание на технологию управления которую давал Эволюшн, и я быстро понял, что в этом что-то есть.
Организующая схема является ключевым инструментом систематизации бизнеса. Она снимает груз с владельца, повышает эффективность всей компании и выводит её на новый уровень. Разработайте оргсхему для своей компании быстро и с гарантией результата вместе со специалистами на трехдневном онлайн-практикуме.
Самостоятельное изучение и внедрение с консультантом-одиночкой
Система управления — это набор инструментов, которые образуют целостную систему:
- Организационная структура — отражает бизнес-процесс — все функции и «подчинённости».
- Финансовое планирование — процедура управления деньгами, которая позволяет передать руководителям ответственность за то, чтобы доход всегда превышал расход.
- Должностные папки — инструмент накопления и передачи опыта в компании.
- Статистики — показатели, позволяющие измерять продуктивность каждого сотрудника, отдела, подразделения.
- Системный наём — принципы быстрого отбора кандидатов и ввода в должность.
- Планирование и координации — ряд мероприятий по согласованию работы и планов всех подразделений на день, неделю, месяц.
До проекта «Бизнес-Эволюция» я попытался внедрить систему с местным консультантом. Четыре месяца мы работали, прежде чем я понял, что результата не будет.
Во-первых, собственник может своим авторитетом задавить любого частного консультанта. Консультанту не хватает мощности, «калибра», он тебе надоедает, возникает желание его прогнать, и всё, на этом внедрение кончается. А целую команду продавить сложно, со всех сторон тебя толкают — и менеджер проекта, и продавцы, и консультанты, и твои же сокурсники.
Во-вторых, окружение играет чрезвычайно важную роль. Именно с группой ты получаешь то удовольствие, ту динамику, которые ничем другим не заменишь. Предприниматели, с которыми я проходил проект, внесли большой вклад в мою трансформацию.
И третий важный фактор — технология внедрения Evolution. Здесь уже много итераций произошло, и есть «насмотренность» — как что-то должно сработать, а как нет. Есть технология под разные специфики, адаптированные шаблоны документов и т. д.
Показательный пример — обучение нас навыкам руководителя. Приходилось выполнять много упражнений, чтобы изменить привычные шаблоны общения с подчиненными. В итоге я понял, что по-другому невозможно их поменять, только протаптывая через практику с незнакомым предпринимателем и затем применяя это на своих подчиненных под контролем команды консультантов.
Пошаговое и полное делегирование с помощью системы
Много кто учит делегировать полномочия, об этом десятки книг написаны. Но ты не можешь передать ответственность полностью, если нет системы. Делегирование — это не просто разъяснение задачи, это когда ты передаёшь область и говоришь: «Теперь ты отвечаешь за это». Чтобы это произошло, необходимо объяснить, какой будет результат труда, какие доступны ресурсы, как считаются статистики, и сказать: «Вот так мы считаем твой результат». Затем включить всех сотрудников в общие планёрки (координации). Только в этом случае деятельность действительно передана.
Как решили проблему с ответственностью топов
Началось всё с курса «ФинЭволюция». На проекте я получил то, чего не хватало с точки зрения управления финансами. Это система фондов — распределение денег стало прозрачным, теперь не надо ничего придумывать: этому заплати, а тому не плати. Появилась логика принятия решений. Разработали точку безубыточности, и сотрудники бьются за её выполнение ежемесячно. У отдела продаж больше не возникает вопрос, почему такой план ставится, они сами видят, какие расходы, какие доходы необходимы.
Организующая схема — это вообще фундамент компании, основа для всех дальнейших инструментов управления. Как только она появилась, топы начали общаться на одном языке. Они поняли, что на прибыль влияет каждое подразделение.
Ещё один важный инструмент управления — это должностные папки. В них мы описали технологию того, как принимать решения в каждой конкретной области. Создали папки для ввода в должность стажёров, теперь это происходит быстрее, и исчезла проблема с наймом. Передавать пост, нанимать и вводить новых сотрудников в должность стало легче и быстрее.
Уже с этими инструментами я ощущал положительные изменения, а после запуска системы координаций я получил настоящую команду. Раньше подразделения старались согласовывать деятельность, но между ними не было хорошей коммуникации. Регулярные и эффективные советы руководителей стали завершающим штрихом.
Благодаря набору инструментов, всей системе я передал главную функцию — принятие решений. У руководителей теперь есть всё необходимое для принятия самостоятельных решений как на уровне своего департамента, так и на уровне организации.
Ко мне больше не приходят с проблемами. Тренировки по управлению и служебные записки в специальной форме ЗРС делают своё дело. Форма ЗРС — это законченная работа сотрудника, в которой нужно описать проблему, изложить всю информацию и предложить решение.
Например, приходят ко мне и говорят: «Нужно новое оборудование», а я им отвечаю: «Пишите ЗРС, рассчитывайте финансовый результат». Пока писали, сами до всего додумались. Приносят результат, я одобряю. И всё, выдаем деньги. Написано, откуда деньги возьмутся и на что пойдут.
Решение проблемы с дивидендами и финансовой мотивацией топов
Когда вся система заработала, дилемма с дивидендами и бонусной частью руководителей сразу решилась. Благодаря оргсхеме и координациям руководители понимают, как каждый департамент влияет на прибыль. Они планируют бюджет и отвечают за его выполнение. Теперь процент от операционной прибыли отчисляется в фонд руководителей без ущерба эффективности для акционеров.
Финансовое планирование закладывает дивиденды как обязательный расход. Регулярно в отдельный фонд начисляются деньги, и всё прозрачно. Нет опасности, что акционеры выведут энную сумму, и в следующем месяце возникнет кассовый разрыв.
Результаты после внедрения
Какие результаты я считаю главными:
- У меня появилось больше свободного времени. Мы продолжаем расти, но я больше не вовлечён в операционное управление. В 2020 мы выросли на 15 % по доходу и по прибыли. Я смог заняться новыми бизнес-проектами, не в области стройки, а в совершенно другой области — в сфере развлечений.
- Мы установили рекорд по производству в 2020. Хотя это был год внедрения системы, мы произвели и продали больше продукции, чем в 2008 году, когда работали на собственную стройку. А в прошлом году работали только на рынок.
Это технология, а не просто набор теоретических заданий
Я рекомендую эту технологию своим друзьям-предпринимателям, потому что она работает.
Во-первых, работает сама система управления.
Ведь что такое управление? Это настройка деятельности подчиненных. Для того и нужны эти инструменты, которые становятся доступны каждому, какое бы образование человек ни имел. Если умеешь коммуницировать как собственник, сможешь донести до человека так, что он всё поймет. Инструменты практичны и помогают людям в решении их задач. И это не набор знаний, это тех-но-ло-ги-я. Неважно, веришь ли ты в неё, что ты о ней думаешь — если ты делаешь конкретные шаги 1, 2, 3 и делаешь их правильно, то получишь результат.
Во-вторых, система внедрения Evolution тоже работает.
Чётко выстроена модель предоставления услуги, все элементы взвешены. Все люди, которые с тобой работают, нужны. Нужны консультанты, нужны менеджеры, нужны инструкторы в классе, и у каждого свой результат. Только с помощью такой команды благодаря сочетанию результатов можно добиться запуска системы. Один человек предоставить всё это не может. И срок, за который происходит внедрение, 7 месяцев, я считаю оптимальным.
Планы на 2021 год
В этом году мы поставили задачу прирасти ещё на 15 %, довести оборот до 800 миллионов. И она будет выполнена не за счёт моего постоянного присутствия в рутине. Как собственник я сейчас управляю через стратегическую программу. В начале года мы расписали стратегию, в ней 152 задачи. И теперь в конце каждого месяца мы собираемся и всей командой смотрим, как идёт реализация.
Моя задача состоит в том, чтобы с этого собрания все ушли мотивированные, чтобы ещё раз сверились с картой, согласно которой мы движемся, поняли, как что идёт и как все друг с другом взаимодействуют.
Как владельцу отойти от операционки и заняться развитием компании, не боясь, что всё рухнет? Узнайте об этом на бесплатном вебинаре Валерия Горячева.
