Делегирование полномочий руководителем: преимущества, принципы, этапы процесса

О чем речь? Делегирование полномочий руководителя – назначение одного из подчиненных ответственным за выполнение какой-то своей задачи с предоставлением определенных прав. От начальника остается лишь контролировать ход работ.

Зачем нужно? Подобная практика освобождает руководителя от рутины, давая ему время для решения более важных вопросов, и раскрывает потенциал специалиста, мотивирует человека на более продуктивную работу для компании.

Суть делегирования полномочий руководителем

Делегирование полномочий руководителя – это процесс передачи части своей работы другому человеку. Например, когда начальник поручает сотруднику подготовить отчет, освобождая свое время для более важных задач.

Представьте небольшой магазинчик одежды. Раньше его владелец каждый вечер лично проверял все кассовые чеки, считая выручку вручную. Не доверяя сотрудникам, он тратил на это много времени. Однако понял, что беспокоился напрасно.

Чтобы оптимизировать рабочий процесс и повысить доверие в коллективе, он поручил эту задачу одному из продавцов, подробно объяснив, как правильно составлять отчеты для бухгалтерии. Такое решение не только сэкономило время директора, но и положительно сказалось на атмосфере в магазине.

Каждый руководитель самостоятельно определяет круг задач и выбирает для них исполнителей.

Какие задачи стоит доверить другим? Есть ряд универсальных заданий, которые можно делегировать:

• Рутинные задачи (составление отчетов, проверка данных и т. п.) Не требуют глубоких специализированных знаний, но предполагают высокую концентрацию внимания и усидчивость.
• Узкоспециализированная деятельность (SMM, IT, бухгалтерия). Требует глубоких экспертных знаний и лучше всего подходит для сотрудников, ориентированных в конкретной области.

• Разовые задания (решение частных вопросов). Не оказывают существенного влияния на долгосрочное развитие организации и могут быть успешно выполнены большинством сотрудников.
• Подготовительная и исследовательская работа (сбор данных аналитики, изучение итогов). Нужна для принятия обоснованных решений и требует систематического подхода.

Перечень задач, которые руководитель может делегировать подчиненным, весьма широк и может включать в себя как рутинные операции (например, ответы на электронную почту), так и более ответственные задания (организация командировок, подготовка презентаций). Каждый руководитель вправе сам определять, от каких обязанностей он хотел бы освободиться.

Делегирование – это не просто полезный навык, а настоящая инвестиция в успех. Исследования неоднократно подтверждали, что руководители, умеющие эффективно передавать свои задачи, достигают более высоких результатов.

Например, по данным Gallup, такие лидеры не только зарабатывают больше, но и возглавляют компании, демонстрирующие интенсивные темпы роста. Ведь целью делегирования полномочий руководителя являются возможность высвободить время и ресурсы для решения стратегически важных задач, развитие команды, повышение мотивации.

Преимущества делегирования полномочий

Это ключевой навык, который открывает новые возможности для карьерного роста и способствует развитию компании. Для чего осуществляется делегирование полномочий руководителем и чем же оно полезно?

• Позволяет раскрыть потенциал специалиста. Новое задание станет стимулом для раскрытия скрытых талантов, которые не всегда проявляются в повседневных задачах. Например, возможно, коллега окажется одаренным оратором или мастером создания презентаций, способных вдохновить любую аудиторию.
• Освобождает время. Например, руководитель, отвечающий за стратегическое развитие продукта, может потерять фокус на ключевых задачах, если будет тратить значимую часть своего времени на рутинную работу, такую как сбор данных или участие во всех совещаниях.

• Стимулирует командную работу. Обмен задачами между коллегами свидетельствует о высоком уровне доверия и желании развиваться. Взятие на себя новых обязанностей стимулирует карьерный рост. Ощущая свою значимость, сотрудники с большим воодушевлением принимают новые вызовы.
• Поддерживает рабочие процессы. Если руководитель берет на себя все задачи и не делится информацией с командой, то при его отсутствии дело может полностью остановиться. Когда же задания распределены между всеми, а знания доступны каждому, то любой может продолжить работу при необходимости. Например, быстро информировать коллег о текущем состоянии проекта.

6 основных принципов делегирования полномочий

Основанное на четких принципах, оно способно повысить эффективность компании на 30–40 %.

Рассмотрим эти базовые правила:

1. Принцип единоначалия. Он подразумевает, что поручать задания сотруднику имеет право исключительно его непосредственный начальник. Каждый специалист подчиняется лишь одному руководителю, формируя четкую иерархию управления. Передача полномочий осуществляется строго по вертикали: управленец высшего звена не может напрямую делегировать задачи сотрудникам низшего уровня, минуя промежуточные этажи.
2. Принцип ограничения. Эффективная организация предполагает четкую вертикаль управления. Каждый руководитель должен иметь ограниченное количество подчиненных, непосредственно отвечающих за выполнение поставленных задач.
3. Принцип соблюдения прав и обязанностей. Нельзя поручать сотруднику задачи, которые не входят в круг его должностных функций, четко прописанных в трудовом договоре.
4. Принцип закрепления ответственности. Независимо от того, кому делегирована задача, конечная подотчетность за ее выполнение всегда лежит на руководителе.
5. Принцип передачи ответственности. Делегируя полномочия, руководитель должен быть убежден в надежности сотрудника и его способности выполнить порученную работу.
6. Принцип отчетности. Необходимо детально описывать все аспекты выполнения делегированной задачи.

Следование этим принципам позволит фирме поддерживать стабильно высокий темп работы.

5 этапов делегирования полномочий

Анализ сложности задачи

Для успешной передачи полномочий необходимо ответить на три ключевых вопроса:

• К какому результату вы стремитесь? Например, привлечь 100 новых подписчиков в социальных сетях в течение следующего месяца.
• Как достичь этой цели? Подобрать интересный и полезный контент, оформить его привлекательно, активно взаимодействовать с аудиторией, отвечая на комментарии и вопросы, а также формировать положительный имидж компании.

• Можно ли сделать лучше? Провести конкурс — отличный способ привлечь подписчиков.

На данном этапе необходимо определить наиболее эффективный путь, который позволит достичь цели в кратчайшие сроки и с минимальными затратами, обеспечив максимум отдачи в будущем.

Определение задачи

Каждый из нас по-своему интерпретирует информацию, поэтому делегирование полномочий руководителя подчиненным – настоящее искусство. Если задание сформулировано расплывчато, сотрудник неизбежно будет решать проблему на свой лад, что может привести к нежелательным последствиям. Вы потратите время, не получив ожидаемого результата.

Так, если попросите сотрудника привлечь новых партнеров, не уточнив конкретные параметры, он может трактовать эту задачу по-своему. Неясно, сколько их нужно, в какие сроки и каковы должны быть их качества.

Чтобы избежать подобных недоразумений, рекомендуется использовать методику SMART при постановке заданий. Иными словами, задача должна быть:

• конкретной (Specific) — четко и ясно определить, что именно необходимо сделать;
• измеримой (Measurable) — задать количественные показатели, позволяющие оценить результат;
• достижимой (Attainable) — учитывать реальные возможности и ресурсы для выполнения задачи;
• актуальной (Relevant) — соответствовать цели;
• ограниченной по времени (Time Based) — установить четкий дедлайн выполнения задачи.

Выбор формата передачи дел

Ключевым моментом при делегировании является не только выбор задачи, но и выбор способа ее передачи. Существуют два подхода к делегированию полномочий руководителя подчиненным.

Письменная фиксация задач помогает структурировать мыслительный процесс: сформулировать цель, уточнить детали, связать задачу с иными элементами проекта, создав четкий план действий.

Передать полномочия в устной форме сложнее. Частая ошибка руководителей: они не убеждаются в том, что подчиненный понял поставленную задачу. Сотрудник должен четко осознавать, что ему делегированы конкретные обязанности, а не просто ведется обсуждение. Чтобы избежать недоразумений, попросите его повторить своими словами, как он понял задание.

Специалист должен объяснить, что и как он будет делать. Нужно четко обозначить все этапы работы и с кем предстоит взаимодействовать.

Установка дедлайна

При делегировании полномочий, руководителю нужно четко определять сроки выполнения. Это позволяет сотруднику эффективно планировать свою работу и сосредоточиться на приоритетных задачах.

В случае масштабных проектов рекомендуется определять промежуточные сроки сдачи этапов работы. Например, создание дизайн-проекта. Определите время для каждого этапа:

• замеры займут 3 дня;
• заполнение ТЗ;
• разработка концепции всего дизайн-проекта рассчитана на 3 недели.

Всегда планируйте с запасом времени, чтобы внести необходимые коррективы. Если вам нужно получить готовый проект через месяц, дайте исполнителю на это 20 дней.

Проведение контрольных мероприятий

Делегирование полномочий – это процесс, требующий совместных усилий руководителя и исполнителя. Не забывайте, что вы несете общую ответственность за результат. Будьте готовы поддержать сотрудника и помочь ему в случае возникновения вопросов. Открытая коммуникация и совместный анализ ошибок – залог успеха в делегировании.

На завершающем этапе проекта необходим тщательный анализ результатов, надо и сопоставить их с выбранными целями. При обнаружении отклонений следует изучить их причины, чтобы сделать выводы и разработать меры для устранения проблем.

При оценке работы учитываются: их сложность, новизна, значимость; и знания, навыки, личные качества, мотивация исполнителя.

Завершающим этапом контроля должна стать обратная связь, включающая как положительную оценку, так и конструктивную критику. Это необходимо для достижения целей делегирования.

Алгоритм выбора сотрудника для последующего делегирования полномочий

Этот вопрос заслуживает отдельного обсуждения, поскольку выбор квалифицированного сотрудника для проекта является главным фактором, определяющим его успешность. Перед передачей полномочий необходимо оценить загруженность специалиста и, при необходимости, оптимизировать его текущую работу.

На следующем этапе оценивается готовность сотрудника к выполнению новых обязанностей, то есть его квалификация, компетентность и уровень мотивации.

Если эти показатели сотрудника соответствуют ожиданиям руководителя, то последний может перейти к более детальному обсуждению текущих задач и перспектив развития компании. Важно помнить, что в такой ситуации непосредственный начальник становится для специалиста не только руководителем, но и ментором, готовым оказать поддержку и поделиться опытом.

На старте необходимо уделить время обучению и адаптации сотрудника. Особое внимание следует уделить детальному обсуждению его конкретных обязанностей и установлению четких сроков выполнения задач. При этом важно учитывать, что специалист должен быть готов к возможно интенсивному труду и необходимости занятости вне рабочего времени.

Прежде чем делегировать полномочия, руководителю необходимо провести оценку текущего состояния сотрудника:

Если обладает необходимыми знаниями и навыками, проявляет достаточную заинтересованность в выполнении работы, можно смело передавать ему часть своих полномочий. При этом важно четко сформулировать задачу, оказывать поддержку при необходимости и избегать чрезмерного контроля.

Если сотрудник обладает необходимыми знаниями и навыками, но демонстрирует недостаточную мотивацию, следует провести анализ причин этого. Возможно, он утратил интерес к работе или испытывает эмоциональное выгорание. В таком случае необходимо предпринять меры для восстановления мотивации.

Нередко возникает ситуация, когда высокий уровень вовлеченности не компенсируется нужным уровнем компетенций. Это особенно характерно для новичков и недавно сменивших должность. Такие сотрудники демонстрируют высокий энтузиазм и готовность к действиям, однако недостаток знаний и опыта становится препятствием для эффективной работы.

В этой ситуации руководителю не стоит сразу делегировать полномочия и загружать новичка задачами. Обучение требует времени и терпения от начальника. Нужно помнить, что ошибки – неотъемлемая часть этих занятий, и важно создать условия, при которых сотрудник не будет бояться их совершать.

Самым неподходящим кандидатом для делегирования задач является человек, который одновременно не мотивирован и не обладает необходимыми навыками. Такие люди часто негативно влияют на атмосферу в коллективе. В идеале, их в команде быть не должно.

Но если такой сотрудник все же есть, руководителю следует провести с ним серьезную беседу и дать шанс изменить отношение к работе.

7 стилей делегирования полномочий руководителем

Следует отметить, что это – процесс, требующий индивидуального подхода. Универсального рецепта здесь не существует. Эффективность того или иного стиля делегирования напрямую зависит от специфики задач, квалификации сотрудников и стратегических целей компании.

Директивный

В данном стиле делегирования руководитель централизует полномочия, четко формулируя задачи, предоставляя подробные инструкции и осуществляя постоянный контроль выполнения работ.

Такой подход используется в следующих ситуациях:

• когда задача имеет критическое значение и требует безупречного исполнения;
• при недостаточном уровне квалификации или опыта сотрудника;
• в ситуациях, требующих строгого соблюдения установленных процедур и стандартов.

Одним из главных преимуществ директивного стиля является то, что он гарантирует четкое выполнение поставленных задач и существенно снижает риск возникновения ошибок. К сожалению, данный стиль имеет ряд недостатков. Он подавляет инициативу и креативность сотрудников, создает дополнительную нагрузку на руководителя.

Наставническое делегирование

Руководитель обучает сотрудника на практике, контролируя его работу и оказывая поддержку.

Этот стиль управления подходит в следующих случаях:

• когда специалист обладает определенным опытом, но нуждается в дополнительном обучении и развитии профессиональных навыков;
• при решении нестандартных задач, которые способствуют расширению кругозора сотрудника;
• когда нужно подготовить специалиста к выполнению более ответственных и сложных задач в перспективе.

Наставническое делегирование направлено на развитие сотрудника, помогая ему приобрести знания и навыки. Этот стиль требует существенных временных инвестиций от руководителя, особенно на старте проекта, что может негативно сказаться на скорости выполнения задач.

Поддерживающий

Руководитель делегирует полномочия, предоставляя сотруднику больше самостоятельности, но сохраняя возможность консультирования и помощи. Этот стиль применяется, когда:

• необходима поддержка и частичное руководство со стороны начальника при минимальном вмешательстве в рабочий процесс;
• сотрудник выполняет задачи средней сложности, требующие определенной степени самостоятельности, но нуждается в периодической консультации.

Данный стиль делегирования обладает следующими преимуществами: он способствует росту специалистов, повышает их мотивацию и эффективность, освобождает время руководителя для решения более важных вопросов.

Недостаток данного подхода – сложность поддержания баланса между предоставлением необходимой поддержки сотруднику и осуществлением надлежащего контроля. В случае недостаточной квалификации специалиста могут возникать ошибки в работе.

Доверительный стиль

Руководитель полностью делегирует полномочия сотруднику, предоставляя свободу действий и право самому принимать решения при выполнении работы. Этот стиль особо эффективен:

• для высококвалифицированных специалистов с богатым опытом в подобных делах;
• для задач, требующих нестандартного подхода и творческих решений;
• для развития лидерских качеств и повышения уровня ответственности сотрудников.

Доверительный стиль обладает преимуществами. Он способствует формированию у специалистов чувства ответственности и лидерских качеств, стимулирует их творческий потенциал и развивает самостоятельность.

Недостатком стиля является риск того, что сложная задача будет выполнена неверно из-за недостаточной квалификации сотрудника. Еще существует вероятность утраты контроля над процессом, что может привести к непредсказуемым и негативным последствиям.

Совместный стиль

Руководитель и сотрудник работают над задачей сообща. Они распределяют между собой ответственность и принимают активное участие в процессе принятия решений. Коллаборация наиболее эффективна в ситуациях, когда:

• задача настолько сложна, что требует объединения различных навыков и знаний;
• нужно достичь синергии, то есть итога, превышающего сумму индивидуальных вкладов;
• задача связана с масштабными изменениями, требующими согласованных действий всех участников.

Благодаря такому стилю делегирования повышается эффективность командной работы, улучшается взаимодействие между сотрудниками и растет их мотивация, что в итоге приводит к достижению более высоких результатов.

У данного стиля есть свои минусы: процесс принятия решений занимает больше времени, могут возникать трудности с согласованием действий и достижением общего понимания.

Фасилитирующий

Руководитель обеспечивает сотрудников необходимыми для эффективного выполнения задачи инструментами и условиями, выступает как посредник, помогая команде находить оптимальные решения, при этом ограничивая свое непосредственное участие в процессе. Главная его цель – задать направление и оказывать поддержку.

Данный стиль делегирования полномочий руководителем будет наиболее эффективен в следующих случаях:

• когда требуется высокая степень самостоятельности и инициативы от опытных сотрудников, способных генерировать новые идеи;
• в проектах, где приоритетом является командное взаимодействие и коллективное принятие решений;
• при решении задач, требующих нестандартного подхода и инновационных решений.

Стиль позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность и инициативу, развивать творческие способности и работать более эффективно в команде.

Несмотря на достоинства, он имеет ряд недостатков. Он требует от руководителя высокой квалификации и не универсален.

Так, при использовании данного стиля может возникнуть проблема с согласованием решений и недостаточным контролем.

Инклюзивное делегирование

Руководитель активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и постановки задач, что позволяет им ощущать свою значимость в достижении общих целей и нести ответственность за результаты своей работы. Этот стиль целесообразно применять:

• в работе со сплоченным коллективом опытных сотрудников, где важно построить атмосферу взаимопомощи и вовлеченности каждого;
• когда дело требует совместных усилий, согласованных действий всех участников команды;
• при сложных задачах, требующих учета разнообразных мнений и подходов.

Этот стиль обладает двумя неоспоримыми преимуществами: он способствует повышению мотивации и вовлеченности сотрудников в рабочий процесс, создает благоприятные условия для принятия более обоснованных и взвешенных решений.

Недостаток инклюзивного делегирования полномочий – оно требует от руководителя умения координировать разнообразные мнения, что может замедлить процесс принятия решений.

Какими последствиями чревато неверное делегирование задач? Сотрудник может столкнуться с перегрузкой или, наоборот, потерять мотивацию. Качество работы может снизиться, а вероятность ошибок возрастет. Не исключены потеря доверия между руководителем и подчиненным, падение мотивации сотрудника и, в итоге, замедление рабочих процессов, спад общей эффективности.

Именно поэтому так важно уметь подбирать подходящий вариант. Выбор стиля делегирования полномочий руководителем зависит от уровня его доверия к сотруднику, степени контроля, которую он желает осуществлять, его вовлеченности в процесс выполнения задачи. Эффективный управленец гибко меняет технологии в зависимости от конкретной ситуации, создав оптимальный баланс контроля и доверия, чтобы максимально мотивировать команду и достичь целей фирмы.

6 распространенных ошибок при делегировании руководителем своих полномочий

Формальность

Иногда руководители, делегируя задачи, ограничивают самостоятельность сотрудников и контролируют каждый их шаг.

Такой подход демотивирует работников, препятствует их профессиональному росту и приводит к неэффективному использованию времени управленца.

Делегирование полномочий без согласия других руководителей

Передача задач сотрудникам других отделов требует согласования с их начальством. Не делегируйте обязанности находящимся не в вашем подчинении, не передавайте вниз проекты, которые были поручены лично вам.

Неправильный выбор сотрудника

Перед тем как делегировать задачу, необходимо оценить компетенции специалиста: обладает ли он нужными знаниями и навыками для ее выполнения.

Также важно понять, насколько это дело соответствует его карьерным целям и мотивации, учесть его текущую рабочую нагрузку.

Задачи лучше всего делегировать тем, кто непосредственно выполняет рутинную работу. Они знают все тонкости процесса.

Делегирование задач, превышающих возможности сотрудника

В таком случае велика вероятность неудачи, ненадлежащего исполнения задания. Необходимо объективно оценивать возможности сотрудника, учитывая его текущую занятость. Иначе работник может воспринять это как намек на увольнение. И если задача передается в последний момент, когда времени в обрез, качество неизбежно страдает – спешка не приводит к хорошим итогам.

Делегирование без дедлайнов

Чтобы избежать промедлений, всегда указывайте конкретную дату сдачи задания. Отсутствие дедлайна может дезориентировать сотрудника и привести к задержкам в работе.

Нет ТЗ и инструкций

Руководители часто испытывают чувство, будто тратят время впустую на объяснение задач, в то время как могли бы заниматься более важными делами.

Однако отсутствие четких инструкций приводит к тому, что сотрудники не могут самостоятельно освоить новые навыки и облегчить нагрузку на начальника. Чем конкретнее и яснее формулируются требования к решению задачи, тем выше вероятность ее качественного выполнения.

5 полезных книг про делегирование полномочий руководителя

• Андрей Парабеллум, Николай Мрочковский, «Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эффективности».

Книга будет незаменимым помощником для руководителей, которые постоянно ощущают нехватку времени на выполнение текущих задач. Авторы предлагают адаптированную версию популярного тренинга, который помог многим управленцам значительно повысить свою эффективность.

Книга представляет собой практическое руководство с четкими правилами, которые необходимо соблюдать в течение десяти дней. По словам авторов, последовательное выполнение этих рекомендаций позволит в три раза увеличить свободное рабочее время.

• Сергей Потапов, «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах».

Книга содержит множество реальных кейсов, демонстрирующих эффективность делегирования полномочий. Автор, известный российский бизнес-тренер и основатель платформы Delegator24, подчеркивает, что этот навык является одним из ключевых факторов карьерного роста.

• Кейт Кинан, «Делегирование полномочий».

Автор, консультирующий руководителей с конца 70-х годов, убедительно демонстрирует, что делегирование полномочий – главный инструмент организации деятельности руководителя. Книга богата практическими советами и пошаговыми инструкциями по успешной передаче задач.

• Брайан Трейси, «Делегирование и управление».

Эта книга, написанная признанным мировым экспертом в области делегирования, станет прекрасной отправной точкой для тех, кто хочет освоить принципы эффективной передачи полномочий.

В издании дается подробная информация о постановке задач, основных принципах их передачи и о том, как высвободить время для собственного профессионального роста.

Благодаря простому и понятному языку изложения, читатель сможет без труда применять полученные советы в повседневной жизни.

• Мария Урбан, «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий».

В книге представлен подробный план действий, позволяющий руководителям делегировать полномочия без столкновения с сопротивлением сотрудников. Анализируются типичные ошибки, предлагаются конкретные рекомендации и полезные советы. Изучив материал, читатель сможет рассматривать процесс делегирования как важный этап в развитии сотрудника и фирмы в целом.

Часто задаваемые вопросы о делегировании полномочий руководителя

Есть ли какие-то минусы в этом?

Они возникают при некорректном делегировании полномочий. Например, руководитель может утратить контроль над выполнением задач, снизить свой авторитет и ослабить управленческие позиции. Кроме того, высок риск некачественного или несвоевременного выполнения поручений.

Отсутствие нужного опыта и знаний у сотрудника может привести к ошибкам, не решению задач. В итоге увеличивается количество согласований, так как подчиненному требуется дополнительная поддержка и уточнение деталей.

В каких случаях целесообразно делегировать полномочия?

Прежде чем передать задачу другому, честно ответьте себе на несколько важных вопросов: 1. Подходит ли она для делегирования? 2. Может ли кто-то иной выполнить ее или ваше личное участие критически важно? 3. Есть ли у вас достаточно времени, чтобы и передать задачу, и обучить исполнителя, отвечать на вопросы, контролировать процесс? 4. Появятся ли подобные задачи в будущем? Если ответили да хотя бы на часть вопросов – делегирование возможно.

Почему руководители часто предпочитают выполнять работу самостоятельно, вместо того чтобы передавать ее?

Причины такого поведения могут быть разными. Чаще всего руководители предпочитают делать все сами, так как считают, что это проще, чем объяснять идею, распределять обязанности и контролировать их выполнение.

Иногда руководитель может прийти к ошибочному выводу о том, что в его подразделении или организации нет квалифицированных сотрудников, способных выполнять дополнительные задачи. Также причиной нежелания делегировать может быть опасение утратить контроль над ситуацией и свое положение в компании. Либо прошлый опыт оказался неудачным, сформировав негативное отношение к этой практике.

Какие полномочия не рекомендуется делегировать?

Чтобы сохранить контроль, руководителям не рекомендуется передавать задачи, связанные со стратегическим планированием. И полномочия по процессам, сопряженным с высоким уровнем риска или ответственности.

Не делегируются задачи в области управления персоналом, такие как увольнение и прием на работу. Полномочия по контролю деятельности фирмы и подразделений, как правило, не передаются. Исключительные и конфиденциальные права, особенно связанные с доступом к ограниченной информации, должны сохраняться за высшим руководством.

Делегирование полномочий руководителя подчиненным является общепринятой практикой в коммерческих организациях, государственных учреждениях и органах власти.

Эксперты в области управления единодушны во мнении, что эффективность управления напрямую связана со способностью начальника передавать задачи своим сотрудникам.

Источник изображения на шапке: Vitalii Vodolazskyi / Shutterstock

Узнайте, как вовлечь команду в битву за доход, на бесплатном мастер-классе «Формула системного бизнеса»

Зарегистрируйтесь и получите Авторскую книгу Евгения Фролова «Системный бизнес».